De kracht van data

Geen enkel bedrijf is immuun voor disruptie. Ondernemingen die de voorbije tien jaar succesvol waren, zijn niet zeker dat ze de volgende tien jaar op hetzelfde elan voort kunnen. EY fungeert als een katalysator om de traditionele manier van denken en doen bij te sturen. ‘We zijn er heilig van overtuigd dat innovatie de motor is om te ondernemen en te blijven ondernemen’, zegt Patrick Rottiers, CEO van EY België.

Data-explosie

Het beeld van EY als een bedrijf van consultants in een pak met krijtstreep is lang achterhaald, vindt Rottiers. ‘Net als onze klanten moeten wij mee met de technologische evolutie. Of die de mensen gelukkiger maakt, dat weet ik niet. In ieder geval maakt ze het leven wel gemakkelijker. Repetitieve taken en langdradige processen kan je automatiseren, waardoor mensen zich kunnen bezighouden met taken die een toegevoegde waarde creëren voor de maatschappij. Dat betekent meer arbeidsvreugde en dus ook meer levenskwaliteit.’

En we staan nog maar aan het begin, beaamt Simon Anthonis, vennoot van EY VODW. Hij vertelt daarbij het verhaal van het schaakbord, dat ook de Amerikaanse futurist Ray Kurzweil graag verspreidt. ‘De keizer wilde de uitvinder van het schaakspel bedanken. Hij mocht om het even wat wensen. De man vroeg een rijstkorrel op het eerste vak van het schaakboord, twee op het tweede vak, vier op het derde, acht op het vierde, zestien op het vijfde, enzovoort. Telkens een verdubbeling. De keizer lachte hem uit en willigde die wens graag in. Tot hij aan de helft kwam. Toen begreep de keizer dat hij de wens nooit zou kunnen vervullen. Na 64 vakjes zit je aan 9 quintiljoen rijstkorreltjes. Een getal met veel nulletjes en het equivalent van een berg rijst, hoger dan de Mount Everest.’

'Als je weet dat het internet pas 30 jaar bestaat, dan zitten we nog maar aan de helft van het schaakbord. Volgens het onderzoeksbureau Statista waren er in 2015 wereldwijd 15 miljard IoT-apparaten. Die produceren allemaal data. Volgens de voorspellingen zouden er tegen 2025 75 miljard zijn. Dat wil zeggen dat 90 procent van alle data in de wereld de voorbije twee jaar werd geproduceerd.’

Geen data om de data

‘Met data om de data ben je niets’, reageert Rottiers. ‘Bedrijven moeten zich voorbereiden om daar zo efficiënt mogelijk mee om te gaan. Met dat soort oefeningen kunnen ze al beginnen. Over welke informatie beschikken we en hoe kunnen we daarmee concreet iets doen? We zien dat deze evolutie snel gaat, bijvoorbeeld in ziekteanalyses. Die groeien exponentieel en leveren mooie resultaten op. Worden we daardoor gelukkiger? Misschien niet, maar we leven wel langer. De essentie bestaat erin de kracht van die data te ontgrendelen.’

‘Het gaat er inderdaad om hoe je data omzet in informatie’, vindt Anthonis. ‘Er zijn drie niveaus waarop organisaties dat kunnen doen. Ten eerste efficiënter worden en beter met de kosten omspringen, ten tweede een betere klantenervaring aanbieden en ten derde relevant zijn en blijven. Idealiter bespelen bedrijven die drie assen tegelijk. Dan kunnen ze het spel winnen en gaan ze een mooie toekomst tegemoet.’

Anthonis illustreert met een paar voorbeelden. ‘Onlangs hielpen we een grote financiële instelling bij haar mediacampagnes. In een model goten we alle info over kosten, type media, frequentie, intensiteit en conversie op de website, daarmee bedoelen we clicks die uitmonden in nieuwe contracten. Wat bleek? De organisatie herhaalde haar campagnes te lang, waardoor ze niet meer efficiënt waren. Met een geoptimaliseerde campagne wonnen we 17 procent meer conversie op de site.’

Rottiers vertelt over een voorbeeld uit de kledingsector, waarbij een klant zijn supplychainmanagement aanpaste aan de hand van een model op basis van data. ‘In bepaalde delen van Nederland verkochten roze truitjes beter dan elders. De klant paste zijn bedrijfsketen daaraan aan. Bovendien kon hij ook veel gerichtere marketingcampagnes voeren.’

Data zijn niet alleenzaligmakend

Als het gaat om een betere klantenervaring, gaat het niet alleen om de klant, duidt Anthonis. ‘Ook de organisatie moet er baat bij hebben. Uit een analyse bij een nutsbedrijf bleek dat klanten die hun factuur betaalden met een manuele overschrijving veel minder tevreden waren dan de klanten met een domiciliëring. Dus onderzochten we hoe meer mensen zouden kiezen voor domiciliëring. Dat kon als we hen het gevoel van controle gaven. Ze konden elk moment de domiciliëring stopzetten. Dat was een eenvoudige ingreep die de klanten waardeerden, maar die ook een enorm voordeel voor het bedrijf opleverde. Het won miljoenen, want het aantal wanbetalingen nam fel af.’

Tot slot geeft Anthonis nog een voorbeeld van een manier waarop een organisatie relevant kan blijven. ‘De Spaanse bank BBVA ontwikkelde een voorstel voor ondernemers op basis van de combinatie van geaggregeerde data uit haar terminals en data van de kmo-markt. Waar gaan consumenten een koffie drinken en waar kopen ze hun sigaren? Op een heat map zien ondernemers op welke plekken welke soort betalingen plaatsvinden. Zo ontdek je welke buurten opportuniteiten hebben voor nieuwe businesses.’

Tien jaar geleden maakten bedrijven nog de keuze of ze volop inzetten op efficiëntie of op customer intimacy, een uniek product aanbieden. ‘Dat waren extremen. Vandaag is de wereld anders. Je moet beide nastreven. Als je alleen efficiënt bent, word je voorbijgestreefd. Maar als je een uniek product maakt en dat niet efficiënt doet, kan je niet overleven omdat je niet rendabel bent. Vandaar het nut van scenarioplanningen.’

Of big data het dan helemaal gaan overnemen? ‘Uiteraard moet het management zijn gezond verstand blijven gebruiken. Data helpen de besluitvorming beter te funderen, maar ze zijn niet alleenzaligmakend.’