Leiderschap in wispelturige tijden

Als je in een business school werkt, komen de zorgen en de angsten van bedrijven soms ongefilterd in je auditorium. Dat was zo tijdens de coronacrisis. Vandaag voelen we de temperatuur opnieuw stijgen. Amerika legt handelstarieven op, annuleert ze en kondigt ze dan toch maar opnieuw aan. Allemaal in minder dan 24 uur. Enkele Europese reizigers worden in de VS opgepakt, omdat ze negatieve commentaren over president Donald Trump plaatsten op social media. Terwijl China en de Verenigde Staten verwikkeld zijn in een wedloop om de dominantie in artificiële intelligentie (AI), waardoor elke week een nieuwe AI-bot gelanceerd wordt. En oh ja, er was ook nog de klimaatverandering, al mogen bedrijven daar hun beleid niet meer op afstemmen.

Handelsoorlogen, AI en klimaatwispelturigheid: hoe ga je als leidinggevende om met zoveel onzekerheid? Iedereen piekert, maar voor leidinggevenden is het complexer. Naast hun eigen zorgen, moeten ze ook proberen de vragen van hun teams proberen te beantwoorden. En uiteindelijk moeten zij beslissen over de toekomst van het bedrijf, hoewel ze daarover even onzeker zijn als hun collega’s. De vraag die business schools vandaag het meest te horen krijgen is dan ook: leiderschap tonen in onzekere tijden, hoe doe je dat?

Een eenvoudig recept is er niet. We weten wel wat over crisisleiderschap, maar onzekerheid is niet altijd een crisis. Een crisis vraagt om snelle beslissingen, zoals ontslagen of noodplannen, terwijl onzekerheid er over een langere periode in sluipt - handelsspanningen kunnen jaren aanslepen. En ja, goede leiders zullen dat wellicht ook in onzekere tijden blijken te zijn, maar de oude Romeinen wisten al dat iedereen het roer kan vasthouden als de zee kalm is. In deze column wil ik in de komende weken voorzichtig proberen ideeën naar voren te schuiven voor wie vandaag leiding moet geven.

Het eerste idee las ik eerst bij Nassim Nicholas Taleb, maar herontdekte ik vorige week: optionaliteit. Het concept is eenvoudig maar niet voor de hand liggend. Als je niet weet wat de toekomst brengt, dan hou je het best zoveel mogelijk opties open. Die bieden je de kans te manoeuvreren als het noodlot toeslaat.

Voor investeerders is dat evident. Als de onzekerheid op de beurs toeneemt, bouw je reserves in cash op om toe te happen als zich kansen voordoen, of om onheil te vermijden. Optionaliteit is ook hoe venture capitalists denken: ze investeren in een portfolio van start-ups, omdat ze weten dat onmogelijk te voorspellen is welke succesvol wordt. Als een van de tien start-ups doorbreekt, compenseert dat voor de andere ‘mislukkingen’. Bedrijven als Google houden AI-opties open door zowel eigen modellen te bouwen als start-ups op te kopen.

Optionaliteit was ook het enige juiste principe voor regeringen tijdens de coronacrisis. Verschillende farmaceutische bedrijven ontwikkelden vaccins, maar het was onduidelijk welk vaccin werkzaam zou zijn of wanneer het klaar zou zijn. Sommige landen gokten, wachtten op de resultaten en bleken het verkeerde gekozen te hebben. De slimme landen kochten meteen vaccins van verschillende leveranciers. De kosten van meerdere opties wogen niet op tegen de kosten van de verkeerde optie, of van niet te kiezen.

Dat laatste, besluiteloosheid, is misschien wel de belangrijkste valkuil bij optionaliteit. Zoveel mogelijk opties openhouden klinkt verleidelijk als ‘nietsdoen en afwachten’. Fout. De druk om af te wachten bij onzekerheid is groot, maar afwachten kan duur zijn. Optionaliteit betekent beslissingen nemen die meer opties creëren voor de toekomst. Maar voor de goede verstaander: te lang veel opties aanhouden kan ook duur worden. Een kmo die te lang te veel opties moet openhouden - extra voorraad, dubbele leveranciers - haalt misschien het einde van het jaar niet.

Onthou in onzekere tijden dat als de druk stijgt om een beslissing te nemen je het best voor de optie kiest die de mogelijkheden vergroot.

Komt er volgende week een nieuw idee? Misschien, ik hou alle opties open.