Een baas kan burn-outs helpen te voorkomen: tien geboden voor de leidinggevende

1. Vergeet de successen niet te vieren.

Een burn-out is het gevolg van opeengestapelde chronische stress. Hulpverleners en onderzoekers wijzen het bedrijf dus vaak met de vinger. Een onderzoek van de KU Leuven uit 2016 wees ‘de baas’ zelfs als hoofdoorzaak voor burn-out aan. Maar de invloed van een leidinggevende op een team kan ook heel positief zijn. Dan wordt de baas geen bully maar een buffer tegen burn-out.

‘Op de werkvloer gaat de meeste aandacht naar dingen die verkeerd lopen’, zegt klinisch psychologe Eveline Bockhodt van The Human Link, een stressexpertisecentrum dat onder meer leidinggevenden traint. ‘Maar vergeet ook de successen niet te vieren. Een teamvergadering hoeft niet altijd te beginnen met een bespreking van de problemen. Benadruk ook wat goed loopt en plezant is.’

2. Denk minder in oplossingen.

Volgens Bockhodt hebben leidinggevenden de neiging altijd in oplossingen te denken. ‘Ze vergeten complimenten te geven. Of ze denken dat het niet oprecht overkomt als ze het wel doen. Maar uitvallende werknemers zeggen vaak: ‘We missen erkenning.’’

Ze geeft het voorbeeld van een typische verandering die stress veroorzaakt: de implementatie van een nieuw softwaresysteem. ‘Stel dat iemand daar moeite mee heeft. De chef zal geneigd zijn extra opleiding aan te bieden, of andere mogelijkheden te zoeken om te helpen. Maar het kan al volstaan om als hij of zij zegt: ‘Ik weet dat het lastig is dit systeem onder de knie te krijgen, en ik apprecieer je inspanning echt.’ Als leidinggevende hóéf je niet de oplossing te kennen voor elk probleem. Weet je iets niet, zeg dat dan ook.’

De steun van de manager is de belangrijkste factor om stressfactoren zoals werkdruk en veranderingen te compenseren. ‘Een leidinggevende doet er goed aan geregeld te vragen hoe mensen zich voelen op het werk. En om af en toe te zeggen dat iemand het goed doet.’

Werknemers zijn vaak niet geneigd stress aan te kaarten, uit vrees dat ze worden gezien als iemand die zijn job niet goed doet. ‘Als de leidinggevende aangeeft het altijd erg druk te hebben, en geen tijd heeft voor een gesprek, dan wordt het nog lastiger dat gesprek te voeren.’

3. Zie mislukkingen als leerkansen.

De stijl van managen is een belangrijke factor in het triggeren of net voorkomen van burn-outs. Dat blijkt ook uit net gepubliceerd onderzoek van de organisatiepsycholoog Frederik Anseel (Universiteit van New South Wales, Sydney) en twee collega’s van de Universiteit Gent.

Ze stelden vast dat leiders die heel competitief zijn, die beter willen doen dan anderen en daar ook graag mee uitpakken, vaker worden geconfronteerd met burnouts in hun team. ‘Als de baas prestaties vergelijkt, is dat voor enkele mensen heel fijn en bemoedigend. Maar voor wie niet bij de beste drie hoort, is het niet leuk. Zij falen en worden bang om fouten te maken’, zegt Anseel.

Managers die niet op competitie maar op leren en ontwikkelen focussen, hebben juist een heel positief effect op het team. Ze zijn een echte buffer tegen burn-out. ‘Een mislukking is dan niet erg, maar een kans om te leren’, zegt Anseel.

Een competitieve chef kan niet bij toverslag in een coachende leider veranderen, erkent Anseel. ‘Een competitieve persoonlijkheid kan ook heel goed zijn voor het bedrijf. Maar wie zich daar bewust van is, kan wel op de juiste toon gesprekken voeren. Een manager kan vragen stellen over persoonlijke ontwikkeling, en zonder te vergelijken. Zoals: waar sta jij, wat kunnen we hieruit leren, hoe gaan we vooruit?’

→ Lees ook: Bij burn-out ga je best na drie maanden weer aan de slag

4. Stel vragen.

Als iemand met een burn-out uitvalt, wordt dat vaak afgedaan als een verrassing. Maar leidinggevenden hebben vaak wel door dat er iets scheelt, zegt Bockhodt. Een spraakwaterval zit er opeens stilletjes bij, de doorgaans gemoedelijke collega haalt uit in een vergadering, iemand neemt geen pauzes meer. ‘Gedragsveranderingen zijn signalen. Leidinggevenden hebben soms schrik om het deksel te lichten, uit vrees nog meer stress te veroorzaken. Maar vraag er toch naar en peil naar de bron van stress. Als die werkgerelateerd is, kijk dan of je daar - eventueel tijdelijk - iets aan kan doen.’

Chronische stress is vaak een combinatie van druk op het werk en in het privéleven. Maar het is als baas wel belangrijk te weten wat er speelt. ‘Heeft iemand het thuis lastig, dan kan je helpen buffers aan te leggen die eventuele problemen in de privésfeer meer behapbaar maken. Maar vraag zeker ook of er op het werk aspecten zijn die meespelen?’

Wat met een medewerker die zijn privéleven niet wil bespreken? ‘Als iemand niet wil antwoorden, dan heb je de vraag wel gesteld, en dus aangegeven dat het bespreekbaar is. Je houdt de dialoog open.’

→ Lees ook: In dit bedrijf is de smartphone op toilet taboe

5. Bedank het team.

Als iemand toch uitvalt, bespreek dan in het team hoe de prioriteiten kunnen veranderen. Beslis samen hoe het werk wordt verdeeld. En peil naar de impact op de anderen. Bockhodt: ‘Sommige collega’s kunnen kwaad reageren, of net heel bezorgd. Bevraag hen. Misschien zijn er medewerkers die vrezen ook uit te vallen.’

Zit het team op zijn tandvlees en is er geen sprake van vervanging of andere ondersteuning, verbloem dat dan niet, zegt Bockhodt. ‘Dan kan je alleen erkennen dat het zwaar is, en het team bedanken dat het dit wil doen.’

6. Houd contact.

Experts benadrukken dat het belangrijk is contact te houden met collega’s die thuiszitten. ‘Het verlaagt de drempel om terug te keren’, zegt Bockhodt. ‘Mensen die in contact blijven, zijn vaak ook minder kwaad op het bedrijf. Of hun boosheid ebt weg.’

Het is aan de leidinggevende om goede afspraken te maken. ‘Hij kan polsen of de collega contact wil per telefoon of per mail, en hoe regelmatig. Het fijnste is ook dat niet alle collega’s tegelijk bellen om daarna niets meer te laten horen.’

Sommige thuiszitter bellen liever niet. In dat geval kan het team een kaartje sturen. ‘Zorg er wel voor dat de namen van alle collega’s erop staan, want die worden nauwgezet gelezen’, zegt Bockhodt.

7. Time de terugkeer.

Volgens professionele burn-outbehandelaars is het belangrijk dat uitvallers zo snel mogelijk weer aan het werk te gaan. ‘Na drie maanden ontstaat een nieuw evenwicht’, zegt Lode Godderis, professor arbeidsgeneeskunde aan de KU Leuven. ‘Op het bedrijf is het werk herverdeeld. En wie thuis zit, begint zich een ander ritme eigen te maken. We zien dat na drie maanden een duurzame terugkeer steeds lastiger wordt. Bij beide partijen groeit de angst en de onzekerheid over de terugkeer. Ook daarom is contact belangrijk.’

‘Als het kan, proberen we onze cliënten na drie maanden opnieuw aan de slag te laten gaan, en zeker voor er zes maanden voorbij zijn’, zegt ook Bockhodt. ‘We adviseren iemand die is uitgevallen om niet te wachten op 100 procent herstel, maar op 60 à 70 procent te starten. Een burn-out is een werkgerelateerde aandoening. Werk is dus heel belangrijk voor het herstel.’

Het is lastig te voorspellen op welk moment iemand klaar zal zijn om weer aan de slag te gaan. Spreek daarom af elkaar te informeren hoe het gaat. Godderis: ‘Wees expliciet in het formuleren van verwachtingen. Bel je om te horen hoe het gaat, begin dan niet over het werk. Wil je zicht krijgen op een eventuele terugkeer, zeg dat dan ook.’

→ Lees ook: BASF tackelt stress met slaapcoach en therapeut

8. Stel je eigen gedrag in vraag.

Keert iemand terug na een periode van afwezigheid, ga dan ook zeker eerst in gesprek, zegt Bockhodt. ‘Wat kunnen we doen voor hervalpreventie? Heb je er zicht heb hoe het zo ver is kunnen komen? Kunnen we iets doen om dat te helpen voorkomen? Hoe zie je mijn rol als leidinggevende?’

Leidinggevenden zijn zich volgens Anseel soms te weinig bewust van hun voorbeeldfunctie. ‘Zij zijn de kortste link tussen de werkgever en het bedrijf. De werknemer gaat dus goed kijken naar wat de leidinggevende belangrijk vindt om zijn gedrag daarop af te stemmen. Want dat levert meteen aandacht op. En wie aandacht krijgt, verhoogt zijn status in het team en in de organisatie.’

Een chef kan zeggen dat hij het goed vindt als mensen op tijd naar huis gaan, omdat de work-life balance belangrijk is. ‘Maar als diezelfde chef collega’s prijst die altijd maar door blijven werken, geeft hij een heel ander signaal’, zegt Bockhodt. ‘Het is belangrijk je als leidinggevende af te vragen: welk gedrag beloon ik?’

Neem de feedback als chef ook serieus, zegt Bockhodt. ‘Kaart iemand aan dat hij moeite heeft met e-maildruk, kijk dan eerlijk naar je gedrag. Hoeveel mail ik? Wanneer mail ik? Verwacht ik onmiddellijk een antwoord? Bel ik mensen op in hun vakantie?’

Heldere afspraken kunnen misverstanden en extra druk voorkomen. ‘Je kan gewoon aangeven dat je als leidinggevende ’s avonds mailt omdat je graag flexibel werkt, maar dat je niet meteen een antwoord verwacht.’

Klinkt burn-outpreventie zo niet vooral als veel extra werk voor de manager? ‘Het helpt als een leidinggevende het niet ziet als een extra taak maar als een onderdeel van de job’, zegt Bockhodt.

Niet elke bedrijf heeft budgetten om mensen stresscoaching of burn-outtherapie aan te bieden, erkent ze. ‘Maar je kan medewerkers die het lastig hebben ook helpen door hen door te verwijzen. En het kost niets om een fijne collega te zijn, en voor een goede sfeer te zorgen. Eet ’s middags samen, en praat over iets anders dan het werk.’

9. Doe de deur eens dicht.

Leidinggevenden hebben meerdere petten op. Ze moeten zorgen dat het team functioneert en de productie draait. Ondertussen duiken praktische problemen op, willen lastige klanten worden gehoord en vragen veeleisende medewerkers aandacht. Dat kan weleens te veel worden.

‘Ook een baas kan grenzen trekken en nee zeggen’, zegt Bockhodt. ‘Over een medewerker die voortdurend aan zijn mouw trekt, hoeft een baas zich trouwens niet zoveel zorgen te maken. Zij die de deur niet platlopen en stilletjes blijven doordoen, daar zit het risico.’

Chefs kunnen stoorzenders bufferen door af en toe gewoon de deur dicht te doen, of door af te spreken vragen te bundelen en ze één keer per dag te bespreken.

Leidinggevenden staan bij hulpverleners niet bekend als een risicogroep voor burn-out, omdat zij doorgaans hebben geleerd welke technieken voor hen werken om stress te reguleren. ‘Dat betekent dat zij alles wat ze hun werknemers aanraden het best ook zelf doen: rustpauzes inlassen en af en toe de knop omdraaien.’

10. Vraag niemand om met een 2pk een formule 1-race te winnen.

De allerbelangrijkste oorzaak van een burn-out blijft wat Anseel ‘work design’ noemt. De taakeisen moeten passen bij de vaardigheden en de draagkracht van diegene die het werk moet doen. ‘Nog te vaak verwacht een bedrijf om met een 2pk de formule 1 te rijden, én de race te winnen. Het resultaat is voorspelbaar: je blaast je motor op.’

Anseel is kritisch voor oplossingen als een cursus mindfulness, samen sporten, yoga in het bedrijf. ‘Ik verzet me tegen het idee dat mensen maar voor zichzelf moeten zorgen. Als een organisatie structureel te hoge verwachtingen stelt en geen rekening houdt met de competenties en de draagkracht van mensen, dan helpen die cosmetische oplossingen niet. Dat is dweilen, maar de kraan moet dicht. Als je mensen voortdurend vraagt 120 procent te geven, hebben ze geen reserves meer en krijg je een domino-effect als iemand wegvalt. Tot op den duur zelfs de leidinggevende bezwijkt.’

Onderzoek leert dat op je limieten werken je creativiteit en productiviteit aantast. ‘Mijn boodschap aan organisaties is: verwacht dat niet, laat het niet toe. De kosten om de problemen op te lossen, zijn vele malen hoger dan de preventie.’

Dit is de laatste aflevering van een reeks artikelen over burn-out. Ervaringen delen en oplossingen zoeken kan nog in de LinkedIn-groep van De Tijd over human resources.