Psychologische veiligheid is geen kuur voor alle kwalen

De voorbije dagen gingen we met een groep Belgische en Nederlandse managers op leerexpeditie naar Kopenhagen. De Deense hoofdstad wil een magneet zijn voor internationaal talent. Een tiental Deense bedrijven deelden hun talentgeheimen. Ik zette me schrap voor een stortvloed aan ChatGPT-verhalen. Maar nee, de talentmantra in Denemarken blijkt psychologische veiligheid. En dat is vandaag ook zo in Belgische organisaties.

Waarom is psychologische veiligheid de trend van het moment bijna 25 jaar nadat Harvard-professor Amy Edmondson het idee heeft uitgewerkt? Sinds covid voelen mensen zich minder thuis op de werkplaats. Bedrijven doen hun best om zieltjes terug te winnen. Hybride werk, toxisch leiderschap, engagement, mentaal welzijn, diversiteit; psychologische veiligheid lijkt de kuur voor alle kwalen. Dat is het natuurlijk niet. Hoe meer we het inzetten als een breed antibioticum, hoe groter de kans dat het niet werkt. En dan zal psychologische veiligheid niets meer dan een hype blijken.

Het Deense Novo Nordisk werkt nauw samen met Edmondson. Bekend om zijn strijd tegen diabetes wil Novo Nordisk wereldleider zijn in medische innovatie. Maar het innovatief talent van het personeel wordt onderbenut. Een intern onderzoek toont dat mensen zich inhouden op het werk. Ze hebben angst afgestraft te worden als ze een fout maken of een risico nemen. Die zelfcensuur schaadt organisaties. Hoe kan je leren van fouten als niemand erover durft te praten? Organisaties die inzetten op innovatie moeten radicaal transparant zijn. Mensen moeten vrijuit ideeën kunnen delen.

Hoe verander je die cultuur in je organisatie? Veel managers beseffen niet dat hun leiderschapsstijl het probleem is. Maar niet alleen leiders zijn het probleem. Mensen denken soms dat psychologische veiligheid gewoon lief zijn voor elkaar betekent. Vrijheid, blijheid. Iedereen heeft recht op zijn mening en we bedekken alles met de mantel der liefde, ook als er niet goed gepresteerd wordt. Fout. Psychologische veiligheid betekent net een botsing van ideeën. Die botsing kan alleen gebeuren als alle partijen weten dat ze intrinsiek gewaardeerd worden en dat hun reputatie na de botsing geen schade oploopt.

Veilige haven

Het Deense Orsted, internationaal bekend om zijn windmolenparken, pakt het anders aan. Het was een traditioneel olie- en gasbedrijf en heeft zich heruitgevonden als producent van duurzame energie. Duurzaamheid uit zich ook in hoe Orsted talent aantrekt. Het zet voluit in op diversiteit. Zijn idee van psychologische veiligheid is dat de werkplaats een veilige haven is waar mensen volledig zichzelf kunnen zijn. Als een medewerker van Orsted waar ook ter wereld zijn werkplaats binnenstapt, moet die zich in een veilige cocon voelen waar hij zichzelf en zijn waarden kan uitdrukken.

Daar zit een paradox in verborgen. Want als iedereen zich volledig vrij moet kunnen uitdrukken, betekent dat ook dat de waarden van anderen in vraag gesteld kunnen worden? We komen snel op het terrein van de ‘culture wars’. Kunnen mensen ook conservatieve ideeën uitspreken? ‘We kunnen niet tolerant zijn voor intolerantie’, klinkt het bij Orsted. Wie zich niet in de Orsted-waarden kan vinden, kan misschien beter een andere werkgever zoeken.

In een trumpiaanse wereld is die visie op psychologische veiligheid als garantie voor diversiteit en duurzaamheid lovenswaardig. Het bedrijf weet dat die visie niet voor iedereen evident is en bekent eerlijk dat het soms tot moeilijke gesprekken leidt. Het heeft het voordeel van de duidelijkheid, talent weet waar het bedrijf voor staat. Maar hoe Orsted als wereldwijde speler die psychologische veiligheid kan garanderen in landen die er niet dezelfde visie op nahouden is onduidelijk.

Ik zou psychologische veiligheid niet te veel oprekken. Focus op leren en innovatie. Wetenschappelijke studies tonen dat teams beter presteren en innovatiever zijn als mensen het gevoel hebben dat ze mogen falen en vrijuit spreken zonder te moeten piekeren over wat dat betekent voor hun loopbaan.