Lighthouse-CFO Matthias Geeroms: 'Onze grootste concurrent is 30 miljard waard, en wij kunnen even groot worden'

Met een financiële injectie van 370 miljoen dollar (350 miljoen euro) in het Gentse softwarebedrijf Lighthouse dropte de Amerikaanse topinvesteerder KKR deze week een bommetje in de Belgische techscene. Het is de grootste kapitaalronde ooit in de sector in België en het vorige record van 250 miljoen dollar, op naam van het Brusselse bigdatabedrijf Collibra, is verpulverd. Lighthouse heeft nu bovendien de eenhoornstatus dankzij een waardering van ‘ruim meer dan 1 miljard’ euro.

Redenen genoeg voor een feestje, maar daar heeft financieel directeur Matthias Geeroms nog geen tijd voor gehad, vertelt hij in een klein vergaderzaaltje in zijn kantoor aan de Gentse Zuiderpoort. Het personeel moet die namiddag nog over de kersverse deal ingelicht worden. ‘Maar dit is een keibelangrijke mijlpaal, dus we gaan dat de komende weken zeker vieren’, zegt de Aalstenaar.

Midden in het interview rolt het bericht binnen dat de Waalse softwaregroep Odoo een deal van een half miljard heeft beklonken. Wanneer we Geeroms zeggen dat zijn kapitaalronde al niet meer de grootste is, is hij even uit zijn lood geslagen. ‘Een half miljard? Dat is balen’, klinkt het. Al snel blijkt dat het record toch nog intact is, want in de Odoo-deal gaat het over een herschikking van het aandeelhouderschap, niet over een kapitaalronde met nieuwe aandelen.

Maar zelfs zonder record zou de deal van Lighthouse een mijlpaal in de geschiedenis van de Belgische tech zijn. Nooit eerder slaagde een Vlaams softwarebedrijf erin om een investeringsreus als KKR als aandeelhouder aan te trekken. En nog maar vier andere bedrijven in ons land, waarvan de meeste een pak meer jaren op de teller hebben, konden al de status van ‘unicorn’ - een techstart-up met een miljardenwaardering - bereiken.

Gespleten identiteit

Het is een opmerkelijke prestatie voor een bedrijf waarvan de meeste mensen - zelfs in de thuisstad Gent - nog nooit gehoord hebben. Dat heeft natuurlijk veel te maken met de business van Lighthouse: het maakt een soort digitaal dashboard waarmee hoteluitbaters op de voet kunnen volgen wat er in hun markt gebeurt en hoe ze hun prijzen en communicatie daar het best aan kunnen aanpassen. Buiten die markt doet de naam weinig belletjes rinkelen.

De oprichters deden ook nooit veel moeite om de schijnwerpers op te zoeken, en het bedrijf heeft last van een gespleten identiteit: omdat de controlerende holding een Britse vennootschap is, werd Lighthouse in de Belgische media vaak bestempeld als een (half) Brits bedrijf.

‘Dat idee wil ik voor eens en altijd uit de wereld helpen’, zegt Geeroms. ‘We zijn destijds naar het VK gegaan omdat er in België niets was: geen investeerders, geen incubatoren, zelfs geen werkplekken voor start-ups. Maar de drie oprichters zijn wel Belgen, 80 procent van ons managementteam zit in België, er werkt 270 man in ons land. Ik denk dat wij de meest Belgische van alle Belgische unicorns zijn.’

Begonnen als ambtenaar

Dat ze naar Londen wilden verhuizen om hun droom na te jagen, zegt veel over de drive van die drie oprichters. Het begin van Geeroms’ carrière deed nochtans anders vermoeden. Na zijn studies ging hij aan de slag als ambtenaar bij de federale overheidsdienst Financiën. Hij specialiseerde zich in transfer pricing, het systeem waarbij multinationals geldstromen verdelen over verschillende landen met behulp van interne verrekenprijzen.

‘Ik ben waarschijnlijk de eerste ambtenaar die vrijwillig 100 uur per week is beginnen werken’, grapt hij over zijn eerste pogingen om tijdens zijn vrije uren een bedrijf te beginnen. ‘Ik heb er veel geleerd over hoe grote bedrijven werken. Eigenlijk had ik een start-up binnen Financiën. Niemand snapte wat wij deden, maar we mochten doen wat we wilden en we haalden meer belastingtoeslagen binnen dan alle andere afdelingen samen.’

Toch kriebelde het bij Geeroms en zijn vrienden Adriaan Coppens en Gino Engels - de ene was toen aan de slag bij de NMBS, de andere bij Sony - om ‘iets anders te doen’. De Olympische Spelen van 2012 in Londen leverden de inspiratie. ‘We stelden vast dat sommige hotels tijdens de Spelen tot drie keer goedkoper waren dan vergelijkbare andere. Zo zijn we op het idee gekomen om een toepassing te bouwen die op basis van data een correcte kamerprijs kon voorstellen.’

Jullie hadden nul voorkennis over die sector.

Matthias Geeroms: 'Maar dat was ook ons voordeel. Je verbetert een systeem niet wezenlijk door er een paar knoppen aan toe te voegen. Wij hebben iets volledig nieuws gemaakt dat revolutionair beter was dan wat bestond. We hadden een voorsprong van vijf jaar op het vlak van snelheid, datakwaliteit en gebruikservaring. Niemand had toen al van livedata gehoord.'

Als jullie dit niet hadden gedaan, zouden jullie dan in een andere sector een unicorn gebouwd hebben?

Geeroms: ‘Ik denk dat eigenlijk wel. Adriaan is dat nu aan het bewijzen met Qargo (Gentse start-up die een managementsysteem voor de transportsector heeft ontwikkeld, red.). Hij is op zoek gegaan naar een mega-industrie die nog afhankelijk was van oude software en die hij zou kunnen disrupten. In elk land heb je honderden vrachtwagentransporteurs, en die werken allemaal met Excel of verouderde software. Dat is een enorme markt waar je klanten lang kan vasthouden.’

Diepe zakken

Maar het werd dus de hotelbusiness. De drie vrienden bouwden er in 12 jaar tijd een softwarebedrijf met een recurrente jaaromzet van ruim 100 miljoen euro, wat ze in het investeerdersjargon vandaag een ‘centaur’ noemen. Het Lighthouse-platform voorziet zowat 75.000 hoteliers in de hele wereld van data en inzichten waarmee ze hun inkomsten kunnen maximaliseren.

Om te groeien naar een omzet van meerdere honderden miljoenen gingen de oprichters op zoek naar een aandeelhouder met een lange adem en diepe zakken. Na negen maanden, waarin zowat een dozijn kandidaten de revue passeerde, viel de keuze op de Amerikaanse reus KKR. Een naam als een klok in private equity (investeringen in mature, niet-beursgenoteerde bedrijven), maar ook een investeerder die nog niet eerder opdook in een Belgisch softwarebedrijf.

‘Voor onze volgende stap hebben we een speler van wereldformaat nodig', zegt Geeroms. 'KKR heeft bovendien heel veel kennis over onze sector, en ze wilden de deal heel graag. Ze hebben echt de hele wereld rondgevlogen om onze bestuurders te ontmoeten.'

Betekent die volgende groeifase ook dat jullie veel overnames gaan doen?

Geeroms: ‘We groeien op eigen kracht al met ruim 30 procent, dus op zich hebben we geen overnames nodig. Maar ze kunnen wel helpen om te versnellen, om snel nieuwe producten of databronnen in huis te halen. Dus ja, we wilden een partner hebben die de komende drie à vier jaar een reeks overnames kan financieren om ons naar de eindfase te brengen. Dat kan de beurs zijn, maar evengoed een standalonestrategie of een verkoop. Mijn filosofie is: zolang je een traject blijft volgen om mogelijk naar de beurs te gaan, blijven al je opties open.’

‘En met de beurs bedoel ik de New York Stock Exchange. Onze aandeelhouders zijn niet geïnteresseerd in de Brusselse beurs, en een techbedrijf zoals het onze zou er geen correcte waardering krijgen. Maar als je in New York naar de beurs wil, moet je toch al een omzet hebben van minstens 250 miljoen. In die richting willen we nu groeien.’

Maar ook met die ambitie is een injectie van 370 miljoen dollar heel groot. Waarom zoveel?

Geeroms: ‘Niet al dat geld is direct beschikbaar, en we gaan morgen ook geen 370 miljoen nodig hebben voor overnames. Maar we wilden wel een partner die op elk moment 100 miljoen uit zijn zak kan trekken, om het oneerbiedig te zeggen. En een partij van het niveau van KKR haal je niet binnen met een ticket van 100 miljoen, zij willen een voldoende grote deal, zodat ze als een volwaardige partner aan boord komen.’

Waar zit jullie interne groei vooral?

Geeroms: 'We werven nog heel veel nieuwe klanten. Elk jaar komen er zo’n 10.000 bij, nu hebben we er 71.000. Tot nu toe lag de focus vooral op grote, internationale ketens. Maar we merken nu dat we ook al 10 à 15 procent van de onafhankelijke hotels als klant hebben. Op die doelgroep willen we nog meer focussen. Dat is echt nog een gigantische markt, met minder concurrentie.'

‘Daarnaast groeit de gemiddelde omzet per klant. Vroeger verkochten we aan een klant één product, vandaag gemiddeld 2,5. Als je weet dat we een zevental producten in ons gamma hebben, dan zit daar dus nog veel potentieel.’

Is het moeilijker om aan die onafhankelijke hotels te verkopen?

Geeroms: 'De aanpak is anders. Minder vakbeurzen en marketing, meer lokaal aanwezig zijn en mensen gewoon opbellen. De deals zijn ook wat kleiner, maar de marges vallen goed mee omdat er in dat segment geen prijsdruk is. Maar fundamenteel kampen die hotels met dezelfde problemen als een grote keten.'

Zijn jullie winstgevend?

Geeroms: 'Over de laatste jaren zijn we zo goed als break-even. We hebben nooit veel cash verbrand. En het helpt dat onze klanten altijd een jaar voorafbetalen. Dit jaar zullen we lichtjes winstgevend zijn. De bedoeling is dat we vanaf volgend jaar een significante ebitda (brutobedrijfswinst, red.) beginnen te draaien. Dat moet ook helpen om overnames te betalen. Maar het mooie is dat we geen cultuurverandering nodig hebben om winstgevend te zijn. We hebben als bedrijf altijd al op de kleintjes gelet, in de zin dat we nooit heel gekke dingen hebben gedaan.'

Is die winstgevendheid het gevolg van de schaal die jullie vandaag bereikt hebben?

Geeroms: 'Ja, op een zeker punt voegt het aanwerven van extra verkopers of ingenieurs weinig meer toe. We hebben altijd geprobeerd duurzaam te groeien. Je kan altijd 5 procent sneller gaan, maar dan gaan er dingen breken. Van ons management zit 80 procent hier in België, en al die mensen zijn er al vanaf het begin bij. Dat komt omdat we nooit die hypergroei hebben gekend waarvoor je mensen moet beginnen te ontslaan omdat ze het niet meer aankunnen. We zijn snel gegroeid, maar op een manier dat de mensen met hun team konden meegroeien. Ik geloof dat dat een deel van ons geheim is.'

En wat is voor KKR belangrijk: omzet of winst?

Geeroms: 'Ze investeren met hun Growth Fund, dus omzetgroei blijft voor hen wel belangrijk. Maar wel met een duidelijk pad naar winst.'

U hebt al eerder gezegd dat u wereldleider wilt worden in uw markt. Wie is dat dan vandaag?

Geeroms: 'Eigenlijk zijn er maar twee platformen van onze schaal in de sector: wij en Amadeus (een Spaanse beursgenoteerde softwaregroep, red.). Ze zijn heel groot, met een omzet van 5,4 miljard euro en een beurskapitalisatie van 30 miljard. Ze hebben ook oplossingen voor andere delen van de reissector, zoals luchtvaart en autoverhuur, maar hotels zijn een heel groot deel van hun activiteit. Onze grootste concurrent, TravelClick, hebben ze in 2018 gekocht voor 1,5 miljard dollar.'

'Toch denk ik dat we de marktleider kunnen worden, omdat Amadeus al van 1986 actief is en nog heel veel legacy (verouderde systemen, red.) heeft. Als we één op één met hen voor een deal moeten concurreren, winnen we. We hebben alles wat zij hebben, en wat we bouwen, doen we beter. Ik zie niet waarom we niet even groot kunnen worden.'

Welke belangrijke trends spelen zich af op de hotelmarkt?

Geeroms: 'De grote markttrend is nog altijd dat de tussenplatformen, de Bookings en Expedia’s van deze wereld, aan belang winnen. Waar wij op inspelen, is dat 40 procent van elk hotelbudget gaat naar het aantrekken van klanten. Dat is de grootste kostenpost van een hotel, dus elke euro die ze daarop kunnen besparen, is pure winst. Daarom focussen we daar zo hard op, en niet op andere activiteiten in het hotelwezen.'

'Je ziet ook de opkomst van kortetermijnverhuur van vakantieverblijven. We hebben daar twee jaar geleden op ingespeeld met de overname van Transparent, een bedrijf dat data over die markt verzamelt. Ook de grote hotelketens zijn daarin actief. Vakantiewoningen worden gerund als een hotel, met een poetsdienst en verse handdoeken.'

Omschrijf eens wat jullie platform precies doet?

Geeroms: 'Hotelmanagers krijgen er heel veel data en aanbevelingen te zien om op elke dag en op elk kanaal de juiste prijzen te zetten. We geven informatie over concurrenten, over het effect van marketingcampagnes, hoe goed men presteert tegenover de markt... Eigenlijk alle bouwstenen om een performante prijszetting en distributie te hebben. Elke dag trekken we 2 miljard nieuwe datapunten binnen die we meteen verwerken. En we hebben 200 terabyte aan data van de voorbije tien jaar bewaard, wat relevant is om historische trends te vinden. Niemand anders kan zo ver terug in de tijd.'

Een nieuwkomer kan dat niet zomaar van nul opbouwen?

Geeroms: 'Wel op kleine schaal, enkele honderden hotels. Maar dat opschalen naar 70.000 hotels is raketwetenschap. Alleen al met het verwerven van al die databronnen ben je jaren bezig. Waarom wij het wel hebben gedaan? Ik denk dat we een extreem goed engineeringteam hebben, en een betere infrastructuur dan eender wie. Daarom mogen we zo vaak op conferenties spreken over hoe we het doen. En we hebben altijd heel bottom-up gewerkt. We benaderen niet Marriott, maar wel Marriott Gent, Marriott Leuven en Marriott Düsseldorf. En pas als we 1.000 Marriotts hebben, gaan we naar het hoofdkantoor en zeggen we: ‘Wisten jullie dat al een vijfde van jullie hotels met ons werkt?’ Dan willen ze met je spreken, en dan zijn ze bereid hun data met je te delen.'

Lighthouse nam in 2018 een externe CEO aan en zag een oprichter vertrekken. Hoe zit dat precies?

Geeroms: ‘In dat jaar is Adriaan eruit gestapt omdat zijn mama heel ziek geworden was. Hij is nu aan de slag met Qargo, maar hij is nog altijd aandeelhouder. We waren toen al een paar maanden aan het zoeken naar een CEO. De keuze viel op Sean Fitzpatrick, die al ervaring had met het opschalen van een bedrijf van 20 à 30 miljoen naar 100 miljoen euro. Hij is iemand die een visie goed kan uitleggen, heel pragmatisch en aangenaam om mee te werken. Hij was de eerste kandidaat die niet meteen binnenkwam met een lijst van tien dingen die we moesten veranderen. Ons bedrijf deed het ook helemaal niet slecht, we hadden gewoon iemand nodig die wat poeier kon steken achter onze volgende groeifase.'

‘Zelf ben ik nu officieel CFO, financieel directeur. Onze derde oprichter, Gino Engels, is van in het begin verantwoordelijk geweest voor sales en klantenrelaties. Hij werkt in ons kantoor in Dallas.’

Jullie komen nu in het nieuws met de grootste kapitaalronde ooit voor een Belgisch techbedrijf. Is dat iets waarmee u bewust bezig bent?

Geeroms: 'We hebben de fout gemaakt een beetje te low profile te willen zijn. We zijn geen tafelspringers, we waren nooit echt uit op media-aandacht, een beetje volgens de filosofie dat je dan ook niet verkeerd in de media kunt komen. Maar ik heb wel het gevoel dat dat de laatste jaren tegen ons heeft gewerkt, omdat potentiële werknemers of klanten ons niet kennen. Dat zou ik anders doen als ik opnieuw mocht beginnen.'

'Aan de andere kant denk ik dat een beetje nederigheid nodig is. Ook in ons management hebben we heel weinig van die extraverte, gekke persoonlijkheden. Ze noemen ons vaak ‘het best bewaarde geheim in traveltech’, maar ik vind dat eigenlijk wel een geuzennaam, iets om trots op te zijn.'