Nvidia leert ons minstens één ding: om te slagen moet je overleven

Als een Uber-chauffeur in Sydney begint over aandelen van Nvidia, dan gaat een alarmbel af: ‘We zijn in zeepbelterritorium beland.’

Sla eender welke zakenkrant open en je leest over Nvidia-CEO Jensen Huang. Zijn verhaal is inspirerend, maar veel inzicht levert het niet op. Je kan nu eenmaal niet zoveel leren van het succes van één bedrijf. Daar is te veel toeval mee gemoeid. We hebben de neiging alleen successen te analyseren, zonder te kijken naar gefaalde bedrijven die dezelfde strategie toepasten. Over die 'survivorship bias' schreef ik eerder al.

Om de oorzaken van succes te begrijpen moet je falen en succes vergelijken.

Jensen Huang maakt er zelf grapjes over. Zijn oprichtingsverhaal begint met een bezoek aan een advocaat om een vennootschap op te richten met zijn medevennoten. ‘Kijk’, zegt de advocaat, ‘op de een of andere manier moeten we die nieuwe zaak waarderen. Hoeveel cash heb je bij je?’

Huang tast in zijn zakken. ‘200 dollar.’

‘Oké’, besluit de advocaat, ‘dat wordt dan jouw deel van het startkapitaal.’

Voor 200 dollar kreeg Huang 20 procent van de aandelen van Nvidia. De levensles van Huang? Maak het niet te ingewikkeld en zie dat je altijd wat cash geld op zak hebt.

Het verhaal van Nvidia is er een van ups en downs. Toen Nvidia nog net genoeg geld in huis had om zijn medewerkers één maand te betalen, maakte Huang er een gimmick van. Jarenlang begon hij presentaties met de slogan: ‘Our company is thirty days from going out of business.’

Maar misschien zijn de ups en downs wel de belangrijkste les: Nvidia bestaat nog, ondanks alle tegenslagen en moeilijkheden. Het is letterlijk survivorship bias: Nvidia overleeft waar andere bedrijven verdwenen.

Weerbaarheid

De Tijd publiceerde afgelopen weekend ondernemerslessen van ondernemers zelf. Mooie lessen, maar de belangrijkste bleef onuitgesproken. Opstaan en opnieuw beginnen. Het viel me pas op toen ik vijf pagina’s verder bladerde. ‘Ik mis de energie om door te gaan’, luidde de titel. Pakkende getuigenissen van CEO’s die er de brui aan moesten geven. Het contrast intrigeert me.

In Sydney organiseer ik een nieuwe lessenreeks over resilience. Resilience vertaal je soms als weerbaarheid en soms als veerkracht. Beide kennen hun problemen.

Weerbaarheid draagt het idee van individuele sterkte in zich. Dat is ook hoe Huang zijn eigen weerbaarheid omschrijft. Gehard door pestgedrag op school gaat zijn hartslag omlaag bij tegenslag. Dat is ook de toon van alle onderzoek naar ‘grit’, doorzettingsvermogen. Ik hou er niet van. Het suggereert dat er in het leven doorzetters en opgevers zijn. Maar soms geven ook sterke mensen op. Hedendaags psychologisch onderzoek legt meer de nadruk op resilience als een aanpassingsproces. Op verschillende momenten in ons leven zijn we allen kwetsbaar. De vraag is: hoe komt het dat sommige mensen er na verloop van tijd weer bovenop komen en anderen niet. Wanneer buigt het riet, maar knakt het niet. En kan je dat leren?

Drie kenmerken

In mijn lessenreeks identificeer ik drie kenmerken van resilience.

Eén. Je moet bereid zijn de waarheid onder ogen te zien. Vaak worden ondernemers als eeuwige optimisten voorgesteld, maar overdreven optimisme ondermijnt je realiteitszin. Huang noemt het ‘intellectual honesty’. Je hebt de harde waarheid nodig om je te kunnen aanpassen aan een nieuwe realiteit.

Les twee is zingeving. Je moet een goede reden hebben om ’s morgens uit bed te stappen na een zware tegenslag. Ik gebruik niet graag het woord ‘purpose’, maar veerkracht vergt een zinvol langetermijndoel.

Les drie is improvisatie. Soms betekent veerkracht dat je moet herbeginnen, maar op een creatieve, andere manier. Je kijkt welk materiaal je voorhanden hebt en je bricoleert.

Kortom, misschien is veerkracht geen persoonlijkheidstrek maar een aanleerbare manier om met tegenslag om te gaan: ‘Wat is de harde waarheid? Waarom doe ik dit? En kan ik het op een andere manier aanpakken?’