Frederik Anseel | Skills zijn de nieuwe competenties, maar hoe bepaal je of iemand over bepaalde vaardigheden beschikt?

Om de vijf à tien jaar is er een nieuwe trend in managementkringen. Toen ik net afstudeerde, was dat ‘competenties’. Elk bedrijf deed aan competentiemanagement. Niet zelden huurde een bedrijf consultants in om maandenlang te zwoegen aan een inventaris van competenties. Dat leverde heerlijk absurde vergaderingen op waarin medewerkers labels kleefden op beschrijvingen van wat ze elke dag doen. Het resultaat was - tromgeroffel en trompetgeschal - een competentiewoordenboek. Dat wachtte na de triomfantelijke voorstelling een roemrijke toekomst... in de kast.

Weinig bedrijven spreken nog over competenties. Vandaag is vaardigheid le mot du jour. We spreken over skills. Zoals in reskilling, upskilling en de skills-based organisatie. Ik wilde het competentiewoordenboek ter sprake brengen als memento mori, vooraleer u zich waagt aan de volgende trend. Op de een of andere manier lijken we niet te leren van vroegere hypes. De valkuilen zijn nochtans evident.

Maar laten we eerst kijken waarom de skills-based organisatie een zinvol idee is. We zitten in een periode van arbeidskrapte. Voor veel functies vinden we geen mensen met de juiste kwalificaties. Misschien komt dat omdat we te rigide zijn met kwalificaties. We kijken te eng naar diploma’s en jobtitels, waardoor we nuttige vaardigheden missen. Tegelijk zien we mensen die wel een functie bekleden, maar niet meer mee zijn met de nieuwste technologieën. Ze hadden de juiste jobtitel, maar hun vaardigheden zijn niet geëvolueerd. Dat betekent dat we moeten inzetten op leren, ontwikkelen, bijscholen. ‘Skills, skills, skills' - om 'Bills, bills, bills', de hit van Destiny's Child, met Beyoncé, te persifleren.

Daar lijkt weinig tegen in te brengen. De volgende stap is gewaagder. Zo, zeggen organisaties, moeten vaardigheden de basis worden van ons volledige personeelsbeleid. Weg met diploma’s, functiebeschrijvingen, prestatiebeoordelingen of verticale loopbaanpaden. Mensen zijn een doosje met skills. Het is aan de organisatie om die skills in te zetten waar ze het meeste nut hebben. Functies zijn overbodig. We moeten mensen nieuwe ervaringen laten opdoen, waardoor hun doosje met skills almaar voller wordt. Dat betekent snel wisselen van rollen en uitdagende projecten, kronkelende leerpaden, het beoordelen van potentieel met een blik op toekomstige trajecten. Gewaagd, maar wie niet waagt, die niet wint. 45 procent van de rekruterende bedrijven op LinkedIn gebruikte het afgelopen jaar data over skills om een rol in te vullen.

De vraag bij dat alles is even simpel als vernietigend. Wat is een vaardigheid en wie zegt of je er goed in bent? Daar doemt het competentiewoordenboek opnieuw op, maar het heet nu skills mapping. De consultants komen aan boord om skills in kaart te brengen. Het eindresultaat is dus een kaart.

Uiteindelijk stel je vast dat wat je vaardigheden noemt een amalgaam is van kennis, attitudes, persoonlijkheid, interesses en gedragingen. Dat werd ooit het ijsbergmodel van competenties genoemd. De pragmatischere manager slaat die fase over en zegt over skills wat de Amerikaanse opperrechter Potter Stewart ooit zei over porno: ‘I know it when I see it.’

Daar kan ik nog in meegaan. Ik ben ook een pragmaticus. Maar hoe bepaal je of iemand een vaardigheid heeft of niet? Vraag het aan de persoon zelf en je bent eraan voor de moeite. Mensen zijn legendarisch slecht in het inschatten van hun eigen vaardigheden. Mensen interviewen of, iets duurder, een assessment laten doorlopen? Die instrumenten blijken niet precies genoeg om vaardigheden in kaart te brengen. De conclusie is meestal: dit is een geschikte persoon, of niet. Gewoon mensen in het water gooien en zien of ze kunnen zwemmen? Dat gebeurt inderdaad het vaakst in de praktijk. Maar uiteindelijk moet toch iemand een oordeel uitspreken of je goed bent in een vaardigheid of niet. Zo’n oordeel is vaak subjectief en onbetrouwbaar.

Misschien moeten we toch weer terug naar de belangrijke les over competenties: ‘Develop competencies, pay for performance.’ De skills-based organisatie lijkt bij uitstek geschikt om een motiverend verhaal rond leren en ontwikkeling te vertellen, maar vroeg of laat moeten we toch prestaties en resultaten meten.