'Delhaize had tien jaar eerder moeten saneren'

Door Ivan Sabbe, voormalig CEO van de discountketen Lidl België (1993-2006) en CEO van de horecagroothandel ISPC

Toen vorig jaar Frans Muller aantrad als nieuwe CEO van de Delhaize-groep en Roland Smith prompt ontslag nam als CEO van Delhaize VS, stond de op til staande fusie van Delhaize met Ahold al in de sterren geschreven. Het was duidelijk dat Smith de opvolging van Pierre-Olivier Beckers ambieerde en dat hij naast de prijzen viel.

Dat Muller Nederlander is, heeft natuurlijk het ‘ons kent ons’-gevoel zeer sterk in de hand gewerkt en ‘dat praat nou even makkelijker’. Was het aanstellen van een groeps-CEO die van buitenaf kwam niet de voorbode dat Delhaize bereid was België als beslissingscentrum op te geven? Tot voor zijn benoeming waren bijna alle topfuncties bekleed door mensen die al jarenlang in het bedrijf meedraaiden of deel uitmaakten van de familie.

Hoe dan ook, Delhaize en zijn topmanagement hadden de in 2014 aangekondigde sanering al 10 jaar eerder moeten doorvoeren. In 2006 had ik met Lidl reeds meer dan 260 vestigingen geopend en draaiden we al 1 miljard euro omzet. Toen was al duidelijk dat we met Lidl veel meer omzet weghaalden in het supermarktsegment dan bij de discounter Aldi. Deze laatste bleef verder vestigingen openen en haalde inmiddels zonder moeite de kaap van meer dan 500 winkels. Ondertussen was Carrefour volop bezig met zijn herstructurering en toverde het heel wat oude GB’s om tot aantrekkelijke Carrefour Markets. Colruyt bleef wel trouw aan zijn spartaanse winkels, maar rolde wel heel wat bijkomende Okay’s van de band.

Het is dus meer dan duidelijk dat Delhaize toen reeds alle zeilen had moeten bijzetten. Men had toen moeten beginnen met de sanering van de personeelsstructuur, zowel op winkelniveau als bij de centrale diensten. Het sociale klimaat was op dat moment veel gunstiger, de financiële crisis was er pas eind 2008. Ahold was in die tijd in velden of wegen te bespeuren.

Ons Belgisch retail-kroonjuweel holde jammer genoeg de prijsbrekers achterna en legde daarbij de klemtoon op de prijs, terwijl zijn strategische sterktes een uitgebreid assortiment, versheid en vernieuwing zijn.

De timing van deze fusie met Ahold is zeker niet voordelig voor Delhaize. Het transformatieplan is nu pas goed en wel op gang en zou bij een succesvolle afronding een aanzienlijk effect hebben op de huidige beurskapitalisatie van 8,40 miljard euro. Ahold heeft het woelige water van 2001 en 2002 al jaren achter zich gelaten en heeft een beurskapitalisatie van ruim 12 miljard euro. Met deze cijfers is het evident dat hier geen sprake is van een fusie van gelijken. Ook op het vlak van rentabiliteit moet Delhaize de duimen leggen.

Zaandam

Eens te meer is het in dit licht een zekerheid dat het beslissingscentrum van deze fusiegroep in wording Nederland wordt en niet België. Wanneer dergelijke bedrijven fusioneren zullen enkel nog centrale diensten van één hoofdzetel overblijven en dit wordt duidelijk Zaandam en niet Brussel. Er staat een nieuwe en onvermijdelijke saneringsronde voor de deur bij Delhaize, maar dan voor de hoofdzetel.

Eens te meer jammer dat Delhaize zijn huiswerk niet tijdig heeft gemaakt, want met de troeven waarover het beschikt, was een overname van Ahold na zijn debacle van 2001-2002 mogelijk geweest.

Dat Delhaize opgaat in de Ahold-fusiegroep heeft natuurlijk ook grote gevolgen voor het Belgische kmo-landschap. Delhaize is bij uitstek de retailer die met Belgische leveranciers werkt en dit voor zowel haar Delhaize-merk als het 365-merk. Het toont zich hierbij een faire klant die zijn leveranciers niet leegmelkt, wat niet van elke retailer kan gezegd worden. Delhaize houdt bij zijn aankoopbeslissing immers zeer sterk rekening met de kwaliteit van het geleverde product.

De eigen merken van Albert Heijn hebben niet de kwaliteit van het Delhaize-merk. Het valt dus te vrezen dat er een veel grotere prijsdruk komt op de Belgische kmo’s, willen zij nog verder kunnen leveren. Mogelijk floepen er dan ook in kmo-land meer rentabiliteitsknipperlichten aan.

Mocht zich een omgekeerd scenario voordoen met overname in Nederland of Frankrijk, zouden zowel de overheid als de financieringsmaatschappijen niet alles uit de kast halen om het beslissingscentrum van het bedrijf in het land te houden?

Delhaize had immers alles in huis om een grote Europese retailer te worden, gezien het naast verschillende Europese landen ook in de VS actief is. Hoe jammer toch dat degenen die het 10 jaar geleden bij Delhaize voor het zeggen hadden, de uitbouw van het bedrijf niet als hun levensopdracht beschouwden, maar eerder als een passieve belegging.

Toen ik eind 1993 Lidl vervoegde, realiseerde de groep een omzet van 5 miljard euro. Bij mijn vertrek eind 2006 was dit ruim 52 miljard. Ik opende in die 13 jaar tijd vestigingen in zes landen waar men voorheen de naam Lidl noch kende, noch kon uitspreken. Zelf Belg zijnde, zeg ik met pijn in het hart: ‘Wat heeft Delhaize in diezelfde periode gedaan?’

Laten we hopen dat Ahold de Delhaize-kwaliteit hoog zal houden en dat de Belgische consument zijn gastronomische smaakpapillen niet verliest.