Eddy Duquenne (Kinepolis): 'Wie thuis bingewatcht op Netflix zal vaker naar de cinema komen'

Of hij veel naar de film gaat? Eddy Duquenne, al meer dan tien jaar CEO van de familiale en beursgenoteerde bioscoopgroep Kinepolis, glimlacht. ‘Ik denk dat ik meer films kijk op het kleine schermpje van een vliegtuig dan in een van onze zalen.’

Duquenne zit vaak in een vliegtuig. In 2017 nam Kinepolis voor 84 miljoen euro het Canadese Landmark over, waarbij er in een klap 45 bioscoopcomplexen en 127 miljoen euro omzet bijkwamen. Canada werd met 11,6 miljoen bezoekers groter dan de thuismarkt België (8 miljoen). Kinepolis deed de stunt vorige maand nog eens over door in het noorden van de VS de tien complexen van MJR over te nemen. Met een prijskaartje van 137 miljoen euro is het de duurste overname ooit. Daardoor komt er in de rekening van 2020 nog eens 81 miljoen euro omzet bij.

Maar de winstmarge viel vorig jaar wel terug. Op een omzet van 476 miljoen euro haalde het ‘nog maar’ een brutobedrijfswinst van een kwart, terwijl die in 2017 nog bijna 30 procent bedroeg. De Belgische bioscopen zijn nog steeds de rendabelste. Ze zijn het voorbeeld voor de ontwikkeling van de buitenlandse complexen. Centraal daarin staat de ‘premiumisatie’, waarbij innovatieve extra’s een hogere ticketprijs verantwoorden.

1 Albert Bert-zaal, Kinepolis Gent

Extra’s verhogen de omzet en de winst per bezoeker.

Duquenne nestelt zich naast ons in een cosy seat: een dubbele zetel waarvan de armleuning omhoog kan en die aan weerszijden een ‘salontafeltje’ heeft. Het idee komt voort uit de vaststelling dat mensen een zetel openlaten om niet pal naast een wildvreemde te zitten. De cosy seat is maar een van de vele vernieuwingen die Kinepolis de voorbije jaren doorvoerde. Het investeerde ook in laserprojectie en 3D-geluid van Dolby Atmos, experimenteert met de vertoning van concerten en opera voor cultuurliefhebbers en de uitzending van live sportevenementen, en opende vorig jaar meerdere 4Dx-zalen, met bewegende stoelen en omgevingseffecten die wind, regen, geur en licht nabootsen.

Al die initiatieven moeten de omzet en de winst per bezoeker boosten. ‘Het bioscoopbezoek gaat in West-Europa jaar na jaar met een halve procent achteruit’, geeft Duquenne toe. ‘In ontluikende economieën is de bioscoop nog altijd de ontspanningsvorm nummer een, het goedkoopste avondje uit. Mettertijd wordt dat verdrongen door ander entertainment: op restaurant gaan, een concert of een voetbalmatch.’

Kinepolis speelt ook meer in op etnische doelgroepen. ‘Mensen van Turkse origine in Gent of Brussel, maar ook de Japanse gemeenschap in Madrid, bieden we blockbusters aan uit hun land van oorsprong. Die etnische films maken al 2 procent van onze omzet uit.’

Of het succes van Netflix en andere streamingdiensten de voorbije jaren inhakte op het bioscoopbezoek? ‘Niets van gemerkt. Netflix-kijkers zijn filmliefhebbers. Wie thuis bingewatcht, zal ook veel naar de cinema gaan. Het is zoals liefhebbers van gastronomie: het is niet omdat ze thuis lekker koken dat ze niet meer graag op restaurant gaan. Indirect heeft het wel een invloed: er woedt bij de streamingproducenten een strijd om talent en creativiteit. Intussen is bij ons publiek vermoeidheid ontstaan over de eindeloze filmsequels. Hollywood heeft dat begrepen en investeert weer in echt nieuwe films.’

2 De bioscoopwinkel, Kinepolis Gent

Megacandy’s als kaskoe.

Soms brengt een nieuwe service voor de klant de noodzaak van nieuwe innovatie met zich mee. Toen Kinepolis jaren geleden begon met onlinezetelreservatie, bleek dat klanten plots maar net op tijd kwamen voor de filmvertoning. Gevolg: de verkoop van popcorn, snoep en frisdrank, die toen al stond voor een groot van de winst, maakte een duik. ‘En dus moesten we ons megacandyconcept herdenken. Het werd een selfservicesysteem waar de doorlooptijd werd teruggebracht van 85 seconden tot 35 seconden per bezoeker. Omdat we hem ook meer keuze aanboden, bleek hij in die kortere tijd ook meer te kopen. Twee maal gewonnen.’

Zo werden de ‘in-theatre sales’ pas echt de kaskoe van Kinepolis, goed voor 28 procent van de omzet. Een Belgische bezoeker koopt boven op een ticket van gemiddeld 9 euro nog eens gemiddeld voor 4,5 euro popcorn, snoep of frisdrank.

‘Sinds kort bieden we ook een stand met noten en gedroogd fruit aan. Per bezoeker verkopen we daardoor gemiddeld 9 cent extra. Het kannibaliseert niet op de bestaande verkoop en we hebben een nieuw shoppubliek aangeboord. In onze

Canadese complexen ligt de verkoop per bezoeker nog hoger omdat we daar ook warme snacks kunnen verkopen. Dat kunnen we in Europa en België uittesten.’

3 Moutstraat, Gent

Kloppend hart van een wereldbedrijf.

‘5.000 mensen zijn slimmer dan twee. Ideeën om onze klanten beter te bedienen en kosten te besparen komen van onderuit.’ Het kan klinken als een vaag managementpraatje, maar Duquenne doet er alles aan om te laten zien dat het echt zo werkt in zijn bedrijf. Tijdens een rondleiding wijst hij op een vergaderzaal. ‘Hier zitten onze elf theatre managers, de mensen aan het hoofd van elke cinemacomplex in België, samen.’

‘We hebben geen bedrijfshandleidingen, zoals bijvoorbeeld fastfoodrestaurants, waarin alle procedures en producten tot in detail beschreven staan en die iedereen moet volgen. Maar we meten alles. Omzet en winst per bezoeker, per vertoning, per film, per zaal, per complex... Die bieden de krijtlijnen voor elke brainstorm. Daarnaast hebben we een uitgebreid bonussysteem. Tien procent van onze medewerkers werkt daarmee.’

‘We voorzien ook in beloningen - 1.000 euro bruto - voor mensen die met uitgewerkte ideeën komen, zelfs als het mislukt. Zo proberen we het interne ondernemerschap te stimuleren. Neem iets eenvoudigs als de zakken voor onze popcorn. Vroeger bleef die maximaal drie dagen vers. Maar een Franse medewerker ontdekte dat je dat tot 10 dagen kunt rekken met een ander type zakken. Resultaat: een winst van 360.000 euro per jaar.’

De ideeën die de rendabiliteit verhogen zijn de multiplicator in de hele bedrijfsstrategie van Kinepolis. ‘De winst gebruiken we om nieuwe overnames te doen. Vervolgens kopiëren we onze succesformules in de nieuwe complexen en landen. Zo hopen we nog een tijdje door te gaan. Uiteraard met respect voor de lokale cultuur en tradities. Je moet in Madrid niet afkomen met ‘Gooische Vrouwen’.’