Hoe leiden in coronatijden? 'Maak tijd voor nuttige overtolligheid'

'Wie nu zegt: ik weet het allemaal, ik heb alles onder controle, is niet geloofwaardig', benadrukken Poelmans en Wulleman. De coronacrisis heeft veranderd hoe we werken en daardoor ook hoe we leiding geven. 'Veel van wat we nu zien bovenkomen, smeulde al voor de pandemie. Maar alles is nu op scherp gezet. En dat gaat niet meer weg.'

‘Eerst en vooral: managers willen het vooral goed doen', zegt Wulleman. 'Maar vanuit die neiging om het goed te doen, zie je soms tegenovergestelde gedragingen. ‘Sommige leiders zeggen: het is niet het moment om grote verklaringen te doen, om op een podium te gaan staan. Of het is het foute moment om een richting aan te geven, het is nu vooral zaak de boel draaiend te houden.'

'Dat is een nobele, maar foute reflex. In deze crisis zijn medewerkers vragende partij voor een kader, een richting, een groot verhaal. Vergeet niet: ze zitten thuis, misschien meer dan ooit met hun partner, en hebben meer vragen over wat ze doen, of ze dit wel willen, of dit bedrijf wel iets voor hen is. Klim dus op dat podium, beste CEO, en geef richting aan.’

Het verhaal schetsen is één ding, hoe hou je mensen ook gemotiveerd?

Wulleman: ‘Een voorbeeld: Boss Paints heeft tijdens de eerste lockdown een enorme vraag gezien naar zijn producten. Iedereen wou schilderen. Het bedrijf kon niet volgen. Iedereen die daar werkte, is toen in zijn eigen wagen gesprongen om bestellingen aan huis te brengen. Dat was de beste teambuilding ooit. Veel meer dan allerlei initiatieven rond e-peritieven, hoe goedbedoeld die ook zijn.'

'We merken dat overal: geef mensen iets te doen, laat ze ergens aan meewerken. Veel mensen willen bijdragen, maar hebben vaak het gevoel dat hun leiders aarzelen om hulp te vragen. Uit respect, of uit bezorgdheid, maar het werkt averechts.'

Communiceren in deze tijden is niet evident. Hoe doe je dat het best? Meer individueel, of meer in groep? Via welke kanalen?

Poelmans: ‘Het gaat niet zozeer over meer of minder communiceren, het gaat om meer gericht communiceren. Voor je naar de default communicatietool - de e-mail - grijpt, moet je je afvragen: wat is het beste voor mijn boodschap? Pas je communicatie in de eerste plaats aan de persoon aan, aan zijn persoonlijkheid, aan zijn verwachtingen.'

'Daarnaast is soort een matrix nuttig: welk soort boodschap breng ik? Moet ze een relatie voeden of is ze taakgericht? Gaat het vooral om data of meer over ervaringen? Dan krijg je meerdere mogelijkheden. Taken en data verlopen misschien het best via mail of tools als Slack. Is het om mensen te ondersteunen of aan te moedigen, dan kies je beter voor een communicatie die menselijker is - waar je een stem hoort, een gezicht ziet. Is de boodschap taakgericht en is overleg nodig, dan zijn Google Suite, Slack, Trello of een MS Teams misschien beter.'

'Frequentie is belangrijk, maar wat vooral helpt, is een vast tijdstip, voorspelbaarheid. Zeker in tijden van onzekerheid. Iets waar mensen zich aan kunnen vasthouden, kunnen naar uitkijken. Misschien wel de belangrijkste tip daar is: vraag het eens aan je team. Vraag aan je mensen waar ze behoefte aan hebben.’

Hoe vind je een goede balans tussen crisismanagement en nieuwe initiatieven?

Poelmans: ‘Eigenlijk zagen we al voor de pandemie dat crisismanagement het nieuwe normaal geworden is. Bedrijven zien in een steeds sneller tempo verandering. Er moet continu geschakeld worden. Het gevaar is dat we geen tijd meer hebben om af en toe een stap terug te zetten en te reflecteren: wat leren we hieruit en hoe moeten we op de volgende crisis anticiperen? Bedrijven die dat doen, zijn veel weerbaarder.'

'Wat moet je daarvoor doen? Ga rond de tafel zitten en bespreek het. Je móét daar tijd voor maken, ook al is de verleiding groot om de volgende brand te blussen. Anders blijf je dezelfde fouten maken en voor de medewerkers is niets frustrerender dan dat.’

Mensen hebben behoefte aan autonomie, maar zoeken ook contact, willen ventileren. Hoe speel je daarop in?

Poelmans: ‘Dat is een van de meest fundamentele paradoxen van leiderschap: als leider moet je tegelijk afstand houden en verbinding maken. Op de taak én op de relatie gericht zijn. Beide zijn nodig. Het is niet ‘of’, maar ‘en’. De managers die de beste resultaten halen, switchen eigenlijk continu tussen die twee houdingen.'

'In crisistijd, zoals nu met corona, is er altijd een neiging om door te schieten. Sommigen worden een autoritaire, directieve leider; anderen hellen over naar het zorgende. De kunst is toch die balans te houden. Zelfs tegenover dezelfde persoon, zelfs in eenzelfde situatie.'

'Een paar tips. Hoe kan je motiveren voor een taak? Geef mensen een duidelijke visie ‘waar het naartoe gaat’, geef ze duidelijke doelstellingen. Je moet controleren op die objectieven, niet op de tijd die ze eraan besteden.'

'Om verbinding te maken is ‘nuttige overtolligheid’ goed. Dat zijn de momenten die overbodig lijken, maar nodig zijn. De babbel tussen vergaderingen, aan de koffiemachine. Als ik een virtuele vergadering heb, log ik iets vroeger in. Je kan ook mensen daarvoor uitnodigen. Dan is er al een gesprekje. Idem nadien: even napraten. Een grote fout die ik vaak zie, is de ene meeting aan de andere plakken en er geen tijd tussen laten. Laat buffers.’

Veel managers voelen dat ze het anders moeten doen. Ze willen meer werken op basis van vertrouwen, meer empoweren. Maar wat als de bedrijfscultuur niet mee wil of de directie niet mee is?

Poelmans: ‘Als ik lesgeef over leiderschap komt die vraag altijd terug. ‘Kan je dit ook eens uitleggen aan de bazen boven mij?’ Ik zeg altijd: wacht niet op een zegen. Begin met je bubbel, jouw team, om een subcultuur te creëren. Dat zal wel opgepikt worden.’

Dreigt dan geen te grote kloof tussen je - weliswaar hechtere - team en het grotere geheel?

Poelmans: ‘Je kan dat ook omdraaien: je kan een trekkersrol spelen. Er is een draagvlak voor. De tijd van alleen afstandelijk leiderschap is voorbij. Nicholas Negroponte, de oprichter van het MIT Media Lab, zei over kennisbedrijven: ‘Hier loopt een hele fabriek 's avonds naar huis en we moeten hopen dat ze morgen terugkomen’. Het is wel degelijk belangrijk erop toe te zien dat je mensen mee zijn. Dat gold al voor de pandemie, maar het is nu alleen maar belangrijker geworden.’

Mag een manager zich ook kwestbaar tonen, of moet hij zich nu vooral standvastig opstellen?

Wulleman: ‘Dat is geen tegenstelling. Integendeel. Wie nu zegt: ik weet het allemaal, ik heb alles onder controle, die is niet geloofwaardig. We zijn allemaal kwetsbaar. We hebben de voorbije maanden constant bij elkaar binnengekeken. We hebben mensen gezien in outfits waarvan we niet wisten dat ze die hadden. Elkaars katten en kinderen gezien. We can’t unsee that. In die omstandigheden kan je niet anders dan je voor een stuk tonen. Wat niet betekent dat je je medewerkers moet belasten met jouw problemen.’