‘Ik ben nog altijd de dromer en idealist van mijn familie'

Het leven van Philippe Vandemoortele (70) en zijn familie leest als een boeiende kroniek. In 1899 stampt zijn overgrootvader Constant met diens zoon Adhemar een olieslagerij uit de grond in het West-Vlaamse dorpje Izegem. Een halve eeuw later neemt zijn vader Raymond het roer over en weet de industriële onderneming uit te bouwen tot een Europese multinational. En in 1980 ligt Philippe aan de basis van een compleet nieuw product, de sojadrank Alpro, dat het bedrijf wereldfaam bezorgt.

Drie hoofdstukken, drie verhalen. De geschiedenis van zijn familiebedrijf oogt als een vlekkeloos plaatje. Vandemoortele is vandaag de grootste niet-beursgenoteerde voedingsgroep van België. En toch is daarmee niet alles gezegd. ‘Je zult van mij een ander verhaal horen, omdat ik er met andere ogen naar kijk’, zegt de ondernemer terwijl hij ons ontvangt in zijn kantoor in Brugge, een statig herenhuis midden in het oude centrum. ‘Ik was een buitenbeentje’, zegt hij. ‘De dromer en idealist van de familie. Iemand die de wereld wilde verbeteren.’

Achterdeur

We schrijven 1966, de golden sixties. Philippe slaagt er niet in zijn studie af te ronden, tot wanhoop van zijn vader. ‘Misschien was ik daarvoor te slim’, merkt hij fijntjes op. De enige zoon van Raymond, die het bedrijf met ijzeren hand leidt, blijkt een stille techneut te zijn. Een nerd avant la lettre.

‘Op mijn zevende had ik al een doos met elektrische spullen’, zegt hij. ‘Ik knutselde mobieltjes in elkaar, met een bel en een motor. Uit testen bleek dat ik een topscore had in mechanisch inzicht. Maar ik was te braaf en te introvert. Mijn vader was uiterst streng, soms een beetje op het autoritaire af. Hij bleef me achter de veren zitten, maar ik trok me in mezelf terug. Hij heeft moeten vechten om me in het bedrijf aan de slag te krijgen. Mijn familie zag dat niet echt zitten.’

Op zijn 21ste gaat de verloren zoon aan het werk in de afdeling engineering. Het is de periode dat in Izegem een gloednieuwe fabriek in gebruik wordt genomen die 750.000 kilo sojabonen per dag kan persen. Het familiebedrijf is in volle expansie. Ook Eric en André Swenden, de neven van Philippe, beginnen in het bedrijf, nadat ze zijn afgestudeerd aan de universiteit.

‘Mijn neven kwamen door de voordeur binnen, ik door de achterdeur’, zegt Philippe Vandemoortele. Maar hij trekt zich daar weinig van aan. De onervaren techneut legt zich toe op allerlei productieprocessen, zoals het op punt stellen van mayonaise en snacks. ‘Je vond me altijd wel ergens in een loods of garage, waar ik zat te knoeien met potten, pannen en pompjes. Ik was geboeid en bezield. Productielijnen testen en efficiënter maken, daar hield ik me mee bezig, van ’s morgens vroeg tot ’s avonds laat, en dat negen jaar lang. Op mijn dertigste kon ik me al een expert in fabricageprocessen noemen, meer dan om het even wie.’

Philippe blijft echter dromen. Als jonge knaap hoorde hij van zijn vader exotische verhalen over hoe grootvader Adhemar in 1934 sojabonen invoerde uit de Chinese regio Mantsjoerije. Bonen van een uitzonderlijke kwaliteit met erg veel proteïnes en aminozuren. Eeuwenlang werden ze door mensen gegeten, nu dienden ze voor veevoeder. ‘En plots was mijn idee er. We zaten midden in de jaren 70. De honger in de wereld kwam breed in de media. Soja was voeding met erg veel potentieel. Ik zou iets doen met soja voor de mensheid.’

Naïviteit

De familietelg trekt zich met drie technische experts terug in een oude schoenenfabriek aan de dorpsrand van Izegem. Niemand stelt zich vragen. Raymond, de vader van Philippe, is volop bezig de groep verder op de kaart te zetten in de markt voor vetten en oliën. Zijn broer Jean en zijn schoonbroer Joseph Casier staan in voor het commerciële beleid. De jonge Eric Swenden is intussen lid geworden van het directiecomité.

‘In mijn jeugdige enthousiasme - noem het gerust een stukje naïviteit - dacht ik dat we een oplossing konden vinden voor het voedselprobleem in de derde wereld’, zegt Philippe. ‘Ik wou een zuivelachtige sojamelk ontwikkelen met een goede concentratie aan eiwitten en een veel betere smaak dan het goedje dat al tweeduizend jaar bestond.’

Begin jaren 80 slaagt het kleine team er niet alleen in sojamelk te produceren, maar ook te steriliseren en kiemvrij te verpakken. De vennootschap Alpro wordt opgericht om steun aan te vragen bij de kredietverzekeraar Delcredere voor het opstarten van een fabriek in het verre Madagaskar. ‘Dat was een illusie’, zegt Philippe. ‘De bevolking op dat eiland had veel meer behoefte aan structuur en organisatie dan aan onze technologie. Gelukkig sloeg de verkoop van sojamelk aan dieetwinkels wel aan. We besloten daarop te focussen. Ik begon als idealist, maar werd algauw een pragmaticus.’

Tegen 1984 zijn er drie merken: Soyamel, Alpro en Provamel. Van de raad van bestuur krijgt Philippe de boodschap dat hij geld aan het verliezen is en winst moet maken. ‘Dat klinkt logisch’, zegt hij. ‘Het zijn de spelregels voor elke onderneming. Maar ik was een rare. Ik was gedreven om iets technisch te presteren en als ik daarmee de wereld kon verbeteren, was het project geslaagd. Ik had geen businessplan, geen cijfers, geen prognoses, niets.’

Buikgevoel

In 1988 wil Philippe een nieuwe fabriek bouwen voor de productie van sojamelk. De omzet die hij met Alpro boekt, bedraagt dan circa 7,5 miljoen euro. Tot zijn stomme verbazing geeft de directie hem groen licht voor een investering van 12,4 miljoen euro. ‘Wat de doorslag gaf, weet ik niet’, zegt hij. ‘Maar plots kreeg ik het vertrouwen van de raad van bestuur.’ Met dat geld poot hij een reusachtige productiehal neer in Wevelgem, die vijf jaar later al te klein is. Het is de grote sprong voorwaarts voor Alpro.

Intussen gaat de expansie van Vandemoortele ongebreideld door. Het sterk verticaal geïntegreerde bedrijf - van het persen van olie uit zaden tot de aanmaak van mayonaises, sauzen, tafelolie en margarines - wordt ook actief in de aanmaak van grondstoffen en halffabricaten voor de catering- en de bakkerijsector. ‘Je moet goed verstaan, dat gebeurde allemaal zonder veel strategisch inzicht. De groep dreef op noeste arbeid en materieel gewin. De mensen achter het bedrijf waren zeer rationeel denkende industriëlen en West-Vlamingen.’

De explosieve groei die onder Raymond is ingezet - onder meer door een lange reeks van overnames - wordt voortgezet door de volgende generatie, waardoor de groep in de tweede helft van de jaren 90 een omzetpiek bereikt van 1,96 miljard euro. Het bedrijf is een van de grootste olieslagers in Europa, naast wereldspelers zoals Cargill en Archer Daniels Midland. Op het eerste gezicht een goede positie, maar er is iets mis. Het winstpeil van de jaren 80 wordt niet langer gehaald.

Het West-Vlaamse bedrijf komt tot een pijnlijke vaststelling. Zaden persen tot olie is een wereldbusiness geworden. De grote spelers zitten in Noord- en Zuid-Amerika. Ze hebben logistieke en schaalvoordelen waarvan Vandemoortele enkel kan dromen. Zich meten met die reuzen is een veel te kapitaalintensieve strategie. ‘We zijn te klein om te kunnen volgen’, beseft de raad van bestuur. ‘We hebben de consolidatietrein in zaadverwerking en raffinage gemist.’

Verkopen rest nog als enige optie. Eind 1997 worden de bulkactiviteiten in oliën en vetten, de divisie waarmee de groep wereldfaam verwierf, overgenomen door de Amerikaanse privémultinational Cargill. De omzet van Vandemoortele halveert naar 826 miljoen euro en het aantal werknemers krimpt tot 2.400. Het familiebedrijf blijft achter met een kater.

In mei 1998 wordt ex-Sabena-topman Pierre Godfroid binnengehaald als nieuwe CEO en hij zorgt voor een kleine storm in de organisatie. Vandemoortele dat een structureel kluwen is, met verschillende dimensies en invalshoeken, wordt gestroomlijnd. Hij richt een collegiaal directiecomité op, moedigt autonome besluitvorming en open management aan en herleidt de groep tot vijf divisies. Er wordt enkel nog geïnvesteerd in zaken waarin de industriegroep marktleider is of kan worden.

Beursgang

Die reorganisatie maakt Philippe Vandemoortele niet van nabij mee. In 1995 al heeft hij de deur achter zich dichtgetrokken bij Alpro. ‘De fundering was gelegd’, zegt hij. ‘De sojadivisie was een activiteit geworden met meer dan 100 werknemers. Om dat kindje commercieel verder te doen groeien, was een ander soort management nodig. En ik ben geen manager.’ Hij vindt geen andere pioniersprojecten in de groep om aan te pakken, dus vertrekt hij.

Eind jaren 90 vallen in het familiale aandeelhouderschap enkel vreemde beslissingen. In april 1999 laat Eric Swenden, die dan acht jaar voorzitter is, inschrijven in de statuten van de investeringsholding boven de groep dat er ‘een publiek beroep’ mag worden gedaan op ‘het spaarwezen’. De familiale groep die al jaren vasthoudt aan haar privékarakter en een beursgang schuwt, blijkt plots van koers veranderd.

Er wordt ook een nieuwe structuur gecreëerd, de holding Safinco, waarin de familie alle aandelen samenbrengt. Die keert in de zomer van 1999 50 miljoen euro uit aan de aandeelhouders. Een jaar later trakteert de familie zich opnieuw op een vermogensuitkering, ditmaal 20 miljoen euro. De bedragen komen onder meer uit de verkoop aan Cargill. Oorspronkelijk was beloofd dat die middelen in het bedrijf zou blijven, maar er is nood aan geld bij de familie Swenden en bij een dochter van Raymond.

In juni 2000 trekken Eric Swenden en zijn CEO Pierre Godfroid naar de pers. Ze laten weten dat ze de groepswinst willen verdubbelen in vier jaar tijd. Ook de omzet moet omhoog door overnames. In de sector is volop een consolidatieproces aan de gang. ‘De bedragen zijn zo groot geworden dat bankiers zich afvragen of de groep nog onafhankelijk kan blijven’, zegt het duo. Alles wat in de markt beweegt, wordt bekeken. Een beursgang kan een middel zijn om het doel te bereiken.

Bij enkele familieleden gaat een alarmbelletje af. Het besef dringt door dat het bedrijf wel erg veel hooi op de vork neemt. De voorzitter van de groep - die veel meer de richting wil opgaan van een industriële investeringsholding die activiteiten koopt en verkoopt, en zo rendement genereert - zet volgens hen de toekomst van het familiebedrijf op het spel. Het leidt tot een intern conflict, dat finaal wordt beslecht met de uitkoop van de hele ‘tak Swenden’ en een deel van de ‘tak Raymond’. De holding Safinco moet in de daaropvolgende jaren 110 miljoen euro reserveren om al die uitkopen te financieren.

Paniek

Tot op vandaag blijft de familie erg discreet over die kwestie. ‘Er waren wrijvingen en het is niet aan mij om daarover iets te vertellen’, zegt Philippe. Zijn neef Jean Vandemoortele (zoon van Jean senior), die na het vertrek van Swenden de nieuwe CEO wordt, zegt daarover later: ‘Kijk naar alle familiebedrijven met een geschiedenis van ruim 100 jaar. Het is evident dat er op een bepaald moment herschikkingen en hergroeperingen komen. Zeker als er relatief veel afstammelingen zijn.’

De machtswissel heeft wel tot gevolg dat het bedrijf een veel behoudsgezindere koers gaat varen. In de periode 2004-2008 is er slechts één belangrijke overname: die van het Franse Cottes, een expert in diepgevroren traditionele broden. En dat terwijl in de sector wordt gevochten om schaalgrootte. Groeien is voor voedingsconcerns zoals Vandemoortele de enige remedie tegen kapitaalintensieve productie, volatiele grondstoffenprijzen en prijsgevoelige klanten.

Die voorzichtige houding verandert als Vandemoortele in 2007 een unieke kans krijgt om de Franse marktleider Panavi binnen te halen, waardoor het zijn omzet in het segment van de diepvriesbakkerij in één klap kan verdubbelen. Er wordt een jaar lang gepokerd, de inzet is groot. In juni 2008 lukt de overname, maar dan slaat het noodlot toe. De financiële crisis breekt uit. De bankiers slaan in paniek.

Er is een forse prijs betaald van 300 miljoen euro, zonder zicht op langetermijnfinanciering. Plannen voor een kapitaalverhoging gaan niet door. Bij Panavi vallen lijken uit de kast: de productie blijkt inefficiënt, de rendabiliteit lost de verwachtingen niet in en de sterk stijgende grondstoffenprijzen wegen op de resultaten. Vandemoortele zit opgezadeld met een schuld van bijna 500 miljoen euro.

Jean, de familiale CEO en telg van de vierde generatie, ziet geen andere optie dan Alpro, het geesteskind van neef Philippe, in de etalage te zetten. De divisie, goed voor een omzet van 265 miljoen euro en 800 werknemers, wordt voor 325 miljoen euro verkocht aan het Amerikaanse Dean Foods. Daardoor kan het bedrijf zijn toevlucht nemen tot een achtergestelde lening van 75 miljoen euro bij het XL-Fonds van de investeringsmaatschappij Gimv, die op termijn omwisselbaar is in een belang van 23 procent.

Reddingsboei

Philippe zag dat alles met lede ogen gebeuren. In 2003 kwam hij terug bij de groep als consultant voor de afdeling onderzoek en ontwikkeling van Alpro. Maar in 2007 zette hij er definitief een punt achter. ‘Ik vond me niet meer terug in de cultuur van het bedrijf en verkocht al mijn aandelen.’

Het voedingsconcern heeft intussen zijn draai teruggevonden. Voor dit jaar mikt het op een omzet van 1,4 miljard euro, bijna de helft meer dan acht jaar geleden. De operationele winst zou uitkomen op 69 miljoen euro, een heel stuk meer dan de 38 miljoen die in 2007 werd geboekt. Philippe Vandemoortele is er blij om. ‘Ik heb nog steeds erg veel respect voor wat mijn voorouders hebben gepresteerd.’

Eén les houdt hij eraan over. ‘In elke organisatie, ook in een familiebedrijf, heb je innovators, pioniers, volgers en settlers. Als je innoveert, dan zijn de settlers de eersten die je willen doodschieten. Zij hebben niet graag dat er verandering komt. Wil je toch innoveren, dan moet je dat vanop de zijlijn doen. Want anders ben je dood.’

De ironie wil dat de sojadivisie Alpro een reddingsboei werd voor de groep. De verkoop creëerde een nettomeerwaarde van 164 miljoen euro, wat Vandemoortele zuurstof gaf om te overleven. ‘Maar in de ogen van mijn familie ben ik nog altijd die dromerige idealist. De naïeve jongen die de wereld wilde verbeteren.’