Na corona is meer proactief leiderschap nodig

Het is gemakkelijk om over leiderschap te schrijven, en moeilijk om leiderschap te beoefenen. In deze crisis wijs ik graag op de behoefte aan een speciaal type leiderschap, zowel in het bedrijfsleven als in de politiek: het is empathisch, je moet op afstand kunnen leiden, je moet anderen in staat stellen hun werk te doen en je moet natuurlijk je organisatie door de crisis loodsen. Deze zijn en blijven allemaal relevant. Maar één ding is essentieel: het onderscheid tussen reactief en proactief leiderschap.

Reactief leiderschap is wachten op wat anderen doen en dan de optimale oplossing vinden. Proactief leiderschap is doorgaan en de eigen koers volgen. Beide hebben voor- en nadelen. De keerzijde van proactief leiderschap is dat je soms de verkeerde kant op kan en te snel kan bewegen.

Opgeschoven

Maar de keerzijde van reactief leiderschap is veel groter in tijden van snelle veranderingen. Je vraagt ​​mensen wat ze willen, doet enquêtes en dan komt het: je hebt het perfecte plan, met een gepolijste powerpoint, voor de komende weken!

Het probleem is dat de realiteit al is opgeschoven. Wachten om te zien wat de juiste koers kan zijn laat je altijd op één been achter. Je zit voortdurend in een inhaalmodus en nooit meer in de bestuurdersstoel. Dat is het belangrijkste probleem van reactief leiderschap. Het kan goed werken in een voorspelbare wereld. Het werkt niet zo goed in een onstabiele wereld.

Hoe ontwikkelen we het beste proactief leiderschap? Zoals alles wat met leiderschap te maken heeft, is het veelzijdig. Vijf kwaliteiten van proactieve leiders vallen op, en die moeten de komende maanden nog veel meer worden getoond.

Kompas

Ten eerste oefenen proactieve leiders zelfleiderschap uit: ze hebben een sterk innerlijk kompas. Ze hebben hun eigen scorekaart voor wat goed of fout is. Daaruit en uit zelfreflectie halen ze de kracht om te handelen, ook tegen ontberingen. Een van de beste vragen om zichzelf regelmatig te stellen: ‘Hoe zou de leider die ik wil zijn de dingen doen die ik ga doen?’

Ten tweede is er het eerste-principedenken: proactieve leiders onderscheiden de onderliggende principes - zoals drijfveren en trends - van het dagelijkse lawaai. Dat vereist een constante analyse van de ‘first principles’. Leren, onderzoeken, begrijpen, vijf keer vragen ‘waarom?’, het helpt allemaal om het denken over de eerste principes te ontwikkelen.

Vuurprincipe

Ten derde huldigen proactieve leiders het ‘vuurprincipe’. Een leidinggevende haalde me ooit uit een vergadering. Hij zei: ‘Jij en ik moeten vanmorgen alles laten vallen’. ‘Waarom?’ ‘Vanwege het vuurprincipe! We hebben hier een probleem en moeten snel handelen. Als een brand nog klein is, is hij makkelijk te blussen. Maar zodra hij uitbreidt, is hij bijna onmogelijk te beheersen.’ Blus het vuur terwijl het nog klein is. Of zoals auteur Nassim Nicholas Taleb het zegt: ‘If you have to panic, panic early’. Het vermogen en de moed om dat te doen is een essentiële vereiste voor proactief leiderschap.

Ten vierde hebben proactieve leiders visies die de werkelijkheid 'buigen'. Niemand heeft een kristallen bol, maar grote proactieve leiders moeten een beeld hebben van hoe de toekomst eruit kan zien. Alleen aan mensen vragen wat ze willen, volstaat niet. Dan krijg je iets wat doet denken aan een beroemde uitspraak die aan de automaker Henry Ford wordt toegeschreven. 'Als ik mensen vroeg wat ze wilden, zouden ze hebben gezegd: snellere paarden.'

Ten slotte is er de noodzaak om te experimenteren: terwijl je je op het pad van proactief leiderschap begeeft, moet je voortdurend experimenteren en je aanpassen aan de hand van de resultaten. Dat is echt de enige manier. Grote proactieve leiders stellen zichzelf een kader voor constante en gestructureerde experimenten.

Wie die vijf kwaliteiten begint na te leven, raakt weer meer en meer in de ‘driver’s seat’. Natuurlijk zullen er terugdringing, controle en anderen zijn. En natuurlijk moet je naar anderen blijven luisteren, in contact blijven met de werkelijkheid. Maar om echt door onbekend territorium te navigeren is dit soort leiderschap belangrijk.

Wanneer moeten we ermee beginnen? Zoals het beroemde gezegde luidt: de beste tijd om een ​​boom te planten was tien jaar geleden. De op een na beste tijd is vandaag.

Lars Sudmann

Doceert over leiderschap en innovatie aan de RWTH Aachen University. Hij was financieel directeur van P&G België en schreef het boek ‘Innovation that Sticks’.