Wat familiebedrijven kunnen leren van de Wallenbergs

De ontwikkelingen bij News Corp illustreren het klassieke drama van familiale opvolging: mediamagnaat Rupert Murdoch heeft zijn zoon Lachlan aangeduid als opvolger, met een juridische veldslag met zijn andere kinderen als gevolg. Terwijl die soap zich ontvouwt, kondigde een van de invloedrijkste Europese bedrijfsfamilies een fundamenteel andere aanpak aan: de Zweedse Wallenberg-dynastie bereidt alle 30 familieleden van haar zesde generatie voor op het leiderschap.

De naam Wallenberg doet misschien niet meteen een belletje rinkelen. Dat past ook bij het familiemotto: ‘Esse non videri’ (zijn, niet schijnen). Net als veel Belgische bedrijfsfamilies die het adagium ‘Pour vivre heureux, vivons cachés’ hanteren, kiest de familie Wallenberg bewust voor een discrete aanwezigheid. Geen extravagante levensstijl, geen societypagina's, geen opzichtig vertoon van rijkdom. Maar vergis je niet: de Wallenbergs zijn een Zweedse ondernemersdynastie die al vijf generaties lang de Scandinavische economie vormgeeft. Via hun familiale stichtingen controleren de Wallenbergs een indrukwekkend imperium, met belangen in bedrijven als Atlas Copco, Electrolux, AstraZeneca en zelfs de beursoperator Nasdaq.

Anders dan bij de meeste ondernemersdynastieën bezit de familie de aandelen niet zelf. Daarom verschijnen de leden ook niet in lijstjes van de ‘rijkste Zweden’ - al ontvangen ze wel royale lonen. In plaats daarvan beheren ze de aandelen via stichtingen die jaarlijks miljarden Zweedse kronen aan dividenden herinvesteren in fundamenteel wetenschappelijk onderzoek. Dat model van indirect eigenaarschap maakt het mogelijk economische invloed uit te oefenen zonder expliciete focus op persoonlijk gewin.

Vanaf 12 jaar

Terwijl veel - grote en kleine - bedrijfsfamilies worstelen met het betrekken van de volgende generatie, kiezen de Wallenbergs voor een vroege start. ‘Hoe vroeger we verantwoordelijkheden kunnen geven die resoneren met het individu, hoe beter’, zei Marcus Wallenberg in een zeldzaam interview in de Britse zakenkrant Financial Times.

Al vanaf 12 jaar krijgen familieleden observatorrollen in stichtingen en bedrijfsraden. Dat weerspiegelt het besef dat vroege betrokkenheid helpt om een sterke band met het bedrijf en de familiecultuur te ontwikkelen.

De Wallenbergs hebben hun ecosysteem doordacht opgedeeld in drie domeinen waaruit de volgende generatie kan kiezen: bedrijf, stichtingen of familie. Anders dan bij News Corp, waar opvolgers moeten strijden voor dezelfde positie, kunnen Wallenberg-jongeren door die flexibele structuur hun eigen pad volgen.

Zo heeft ongeveer twee derde van hen een observatorrol in de familiale stichtingen of investeringsmaatschappijen. Die rollen zijn bovendien roterend, wat jongeren de kans geeft verschillende aspecten te verkennen en hun passie te ontdekken voordat ze zich tot iets verbinden. Terwijl geldtwisten al talloze ondernemersdynastieën de onafhankelijkheid kostten, transformeren de Wallenbergs geld van een potentiële conflictbron tot een instrument voor gedeeld purpose.

Rentmeesterschap

De belangrijkste les voor familiale ondernemingen? Het loslaten van het traditionele model met één enkele opvolger. ‘Als je naar de mislukte voorbeelden kijkt, dan gaat het vaak om geld’, zegt Jacob Wallenberg. Bij hen kan het volgens hem niet over geld gaan, omdat ze niet de wettelijke eigenaars zijn, maar beheerders.

Successieplanning wordt complexer met elke generatie omdat het aantal betrokkenen exponentieel groeit. Terwijl veel familiebedrijven reflexmatig zoeken naar één 'kroonprins' of 'kroonprinses', laten de Wallenbergs zien dat een bredere aanpak mogelijk is. Door expliciet af te zien van het vroeg aanwijzen van één enkele opvolger, creëren ze ruimte zodat talent zich natuurlijk kan ontwikkelen. Dat voorkomt familiale spanningen en maakt dat de juiste persoon op het juiste moment in de juiste rol kan groeien.

Uiteindelijk draait succesvolle opvolging niet over het doorgeven van eigendom, maar over het ontwikkelen van rentmeesterschap. Door 30 familieleden voor te bereiden, door verschillende paden naar betrokkenheid te creëren en door te focussen op rentmeesterschap tonen de Wallenbergs hoe moderne families kunnen evolueren zonder hun kern te verliezen. Die benadering kan ook voor de toekomst van Belgische familiebedrijven relevant zijn.