Re-integratie spoort niet met toxische bedrijfscultuur

Werkgevers hebben de voorbije tien jaar heel veel middelen geïnvesteerd in de geestelijke gezondheid en het welzijn van hun werknemers. Bedrijven zetten massaal in op  gezondheidsprogramma’s en ‘compensation & benefits’, in de hoop medewerkers te verbinden met de organisatie. Fruit op het werk, yogalessen, pingpongtafels, padel, het kan niet op. Maar dergelijke maatregelen zijn slechts symptoombestrijding. Bedrijven overschatten de impact van die initiatieven en moeten op zoek naar de echte oorzaak.

Wanneer werknemers gevraagd wordt wat hun geestelijke gezondheid en welzijn het meest ondermijnt op het werk, komen heel andere zaken bovendrijven: vaak het gevoel hebben altijd oproepbaar te moeten zijn, oneerlijk behandeld worden, onredelijke werkdruk, weinig autonomie, te weinig sociale steun en zich vooral te weinig gezien, gehoord en gewaardeerd voelen (onderzoek van McKinsey bij 15.000 werknemers in 15 landen). Daarnaast blijken mensen zich niet echt verbonden te voelen met de organisatie, ondanks mooie loon- en cafetariaplannen.

Er is meer aan de hand. Alles heeft te maken met de werkomgeving. Noem het maar de bedrijfscultuur. En met het tolereren van toxisch gedrag. In de oude manier van denken had je een goede cultuur met gelukkige werknemers als die hoog scoorden op zogenaamde engagementenquêtes. Die visie is achterhaald. Je moet omgevingen creëren waarin mensen zich gewaardeerd voelen en het gevoel hebben zinvol werk te verrichten. Dat bereik je met een positieve cultuur. Zoals de Amerikaanse psycholoog Adam Grant het formuleerde: ‘Als mensen niet het gevoel hebben dat om hen wordt gegeven, geven ze er uiteindelijk zelf niet meer om.’

Giftig

Giftig gedrag - en dus een toxische cultuur - aanpakken is moeilijk omdat de oorzaak veel dieper ligt. Ooit zei iemand mij: ‘De vis stinkt eerst aan de kop.’ Alles begint met moreel leiderschap. Als werkgever kan je niet met yoga alleen je weg uit die uitdagingen vinden. Werkgevers die burn-out proberen te verbeteren zonder giftig gedrag aan te pakken, zullen waarschijnlijk falen.

We zitten ten slotte niet alleen in een burn-out- of ‘quiet quitting’-crisis, we zitten ook in een crisis van ‘doel en betekenis’. De afgelopen jaren heeft studie na studie de oude wijsheid bevestigd dat een duidelijk doel hebben en diep verbonden zijn met anderen bijdraagt aan het lichamelijk en geestelijk welzijn.

Als we geen doel hebben, als we ons niet verbonden voelen met de visie, missie en waarden van de organisatie, dan verzwakken we en haken we uiteindelijk af. In feite is doelgerichtheid, zich verbonden voelen met een moreel doel, een tegengif voor burn-out.

Dat geldt vooral voor de jongere generatie. Generatie Z wil bijdragen aan een betere wereld. 46 procent van hen opteert daarom voor een bedrijf waarmee ze zich cultureel verbonden voelen bij de keuze voor een nieuwe werkgever.

Managementsysteem

Grote leiders begrijpen intuïtief dat de sleutel tot goed leiderschap en dus een positieve cultuur niet ligt in ‘compliance’, het louter volgen van processen of het meten van ‘key performance indicators’ (KPI).

Leiders die cultuur gebruiken als een managementsysteem richten zich op het ontwerpen van betekenis, op het creëren van het juiste waardenkompas. Ze richten zich op het vormen van overtuigingen en denkpatronen, het verwoorden van principes die leiden tot duidelijkheid en het inspireren en aanmoedigen van mensen om verder te denken dan de taak die voorligt.

Nooit eerder hebben organisaties over de hele wereld zoveel aandacht en kapitaal besteed aan het verbeteren van de geestelijke gezondheid en het welzijn van werknemers. Het is betreurenswaardig dat die investeringen niet altijd een goed rendement opleveren, met verbeterde resultaten.

Werkgevers die de tijd nemen om het probleem te doorgronden en een preventieve, systemische aanpak volgen die gericht is op oorzaken in plaats van symptomen zouden een aanzienlijke verbetering van de resultaten moeten zien en waardevol talent beter kunnen aantrekken en behouden.

Door een positieve bedrijfscultuur te bouwen en een voorbeeld te zijn op het vlak van leiderschap kunnen werkgevers en hun managers een betekenisvol verschil maken in het leven van hun werknemers en de gemeenschappen waarin ze leven.