'Sofina stond aan wieg van Facebook en Google'

Een unicum afgelopen weekend op de beleggershappening van de Vlaamse beleggersfederatie VFB in Groot-Bijgaarden. Voor het eerst sinds mensenheugnis was er een publiek optreden van de CEO van Sofina , de notoir discrete en mediaschuwe spilholding van de familie Boël. 'Aan jullie om te beslissen of wat ik vertel de moeite waard is om de schone slaapster wakker te maken', begon Harold Boël, verwijzend naar de reputatie van zijn holding.

Boël greep - voor de helft in opvallend vloeiend Nederlands - de kans aan om beleggers te overtuigen van de strategie van de holding. 'Een ondernemer verkoopt producten. Een investeerder verkoopt liquiditeit, zeg maar biljetten van 100 euro. Welnu, op dit ogenblik zijn er eigenlijk te véél biljetten die te weinig kansen najagen, met torenhoge waarderingen tot gevolg. Daarom zeg ik u: ons biljet van 100 euro verschilt van de rest'.

'Ten eerste hebben we een lange geschiedenis. Sinds de jaren vijftig stijgt ons dividend gestaag. Daar zijn we fier op', klonk het.

'Ten tweede hebben we een familiale controlestructuur. Daardoor beschikken we zowel over een permanent investeringskapitaal als een langetermijnvisie. Institutionele beleggers hebben tegenwoordig een horizon van zes maanden, bij private-equity is dat vijf jaar. Wij houden bedrijven gemiddeld tien jaar in portefeuille, Colruyt zelfs veertig jaar. Die langetermijnvisie is belangrijk voor ondernemers: in 2008 en 2009, bijvoorbeeld, namen we in volle crisis deel aan negen kapitaalrondes van bedrijven waarin we participeerden.'

Een derde factor is volgens Boël het feit dat Sofina niet het management overneemt van bedrijven waar de holding in participeert, maar wel kritisch aandeelhouder is. 'Wij hebben niet de pretentie alle antwoorden te kennen, wel hebben we de pretentie dat we vanuit de raad van bestuur de juiste vragen zullen stellen.' Hij stipt ook aan dat Sofina maximaal munt slaat uit zijn netwerk van contacten. 'Onlangs hadden we bijvoorbeeld een ontbijtontmoeting met twee CEO's uit verschillende sectoren. Die ideeën laten uitwisselen is heel verrijkend.'

Boël stond ook stil bij de drie verschillende beleggingsstijlen van Sofina. 'Je hebt ten eerste de directe participaties. Een voorbeeld is BioMérieux. In 2003 hadden we een eerste alternatief voorstel toen de Franse biotechnologiegroep naar de beurs trok. Ons voorstel ging toen niet door, maar de contacten bleven. En die vertaalden zich uiteindelijk in een participatie vanaf 2009.'

Colruyt is ook typisch een langetermijnparticipatie. 'Al kennen jullie die retailer waarschijnlijk beter dan ikzelf', erkende de Sofina-CEO. 'Het is één van de meest rendabelste lijntjes in onze portefeuille. We hebben de familie ook gesteund tijdens de moeilijke jaren tachtig. Jo Colruyt zei altijd: 'Als ik slaag is het dankzij onze medewerkers, als ik niet gefaald hebt is het dankzij Sofina.'

Maar minstens evens belangrijk zijn de indirecte investeringen van Sofina in private-equity. 'Die spelen zich voor twee derde in de Verenigde Staten af', zegt Boël. 'We zijn sinds de start van de sector, in de late jaren zeventig, actief in Silicon Valley. Toen investeerden we een half miljoen dollar in een fonds van 10 miljoen dollar. Nu hebben we op enkele decennia 50 heel belangrijke relaties uitgebouwd. Via die 50 contacten investeren we in 200 onderliggende fondsen en 2.500 ondernemingen.'

Sofina was bijvoorbeeld één van de investeerders van het eerste uur in het legendarische private-equityfonds Sequoia. 'Via Sequoia investeerden we achtereenvolgens in Yahoo!, Google, Youtube, LinkedIn, Facebook, Twitter en Whatsapp.'

Ten slotte doet Sofina ook aan meer passieve 'co-investeringen' samen met een lokale partner, vooral dan in Azië.  Daar is onder meer de Indiase e-commercespecialist Flipkart een resultaat van. 'Hier hebben we de bedoeling op termijn een portefeuille van 10 à 15 bedrijven uit te bouwen.'

Boël benadrukt dat Sofina met zijn 51 medewerkers alle investeringsdossiers kritisch onder de loupe neemt. 'Wij zien elk jaar zo'n 200 investeringsopportuniteiten. Daarvan bekijken we er 30 grondig, bij 10 doen we een boekenonderzoek. En uiteindelijk leiden die 200 opportuniteiten per jaar tot 3 à 5 effectieve investeringen.'

'Om maar te zeggen: het is niet omdat we relatief weinig nieuwe investeringen doen, dat we een schone slaapster zijn. Het voorbije jaar hebben we bij allerhande laatavondvergaderingen zeker 200 keer pizza moeten bestellen', grapte Boël ter afsluiting.