Stefan Goethaert (Colruyt): 'Klanten zijn veel gevoeliger geworden voor promoties'

Stefan Goethaert verving midden vorig jaar Jef Colruyt als topman van de grootste winkelgroep van het land, die het laatste anderhalve jaar een sterke transformatie onderging. Colruyt Group verkocht de keten van babyartikelen Dreambaby en 75 procent van de speelgoed- en vrijetijdsketen Dreamland. Tegelijk deed het met 54 Match- en Smatch-supermarkten zijn grootste overname ooit. Analisten applaudisseerden voor de make-over in het energieluik Virya Energy. De participatie in het windenergiebedrijf Parkwind ging met een fikse meerwaarde de deur uit, en Virya Energy slorpte de waaier aan energiebelangen zoals DATS24, bekend van zijn tankstations, op.

Colruyt Group is naast voedingsretail actief in tal van andere activiteiten, van de fitnessketen Jims tot de fietswinkels Bike Republic en de kledingketen ZEB. Zou het niet beter zijn te focussen op het kernmetier?

Stefan Goethaert: ‘We zijn en blijven actief in vier vakgebieden. Het bekendste is de voeding, goed voor ruim 85 procent van onze inkomsten. Dat doen we via eigen winkelformules als Colruyt, OKay en BioPlanet, maar ook via de groothandel. Een tweede, nieuwere tak is gezondheid, met bijvoorbeeld onze onlineapotheek Newpharma en de fitnessketen Jims. We denken dat hierin veel potentieel zit, vooral in het preventieluik. Een derde tak is de non-food, zoals kleding bij ZEB en fietsen bij Bike Republic. De vierde is energie.’

‘Van die vier vormen voeding en gezondheid de prioriteit, maar we blijven overal investeren. We openden zopas nog drie ZEB-winkels in Frankrijk. We zien synergieën tussen die takken. Een voorbeeld: om onze wagen- en vrachtwagenvloot emissieloos te maken, via elektriciteit of waterstof, kan de link met Virya Energy ons enorm helpen.’

Colruyt investeert zelf in de productie, met bijvoorbeeld eigen mosselkweek of de aankoop van landbouwgrond. Waarom?

Goethaert: ‘Met die verticale integratie zijn we uniek. We zetten al jaar en dag in op eigen productie. We verwerken vlees, maken smeersalades, versnijden en verpakken kaas, bakken brood, bottelen wijn en branden koffie. Sommige zaken doen we al bijna 100 jaar. Het stelt ons in staat kwalitatieve huismerken aan te bieden en voor lokale tewerkstelling te zorgen.'

'Daarnaast laat het ons toe de hele keten beter te begrijpen. Zo kunnen we laagste prijzen blijven garanderen, en weten we waarover we spreken als we met leveranciers onderhandelen. Het leidt er ook toe dat we de productie duurzaam kunnen maken en kunnen innoveren. Wij kunnen het ons veroorloven met onze landbouwgrond te experimenteren in het zoeken naar duurzamere teelten, wat een klein landbouwbedrijfje veel moeilijker kan.’

Colruyt heeft een marktaandeel van 31 procent in de Belgische voedingsretail. Ziet u nog groeimogelijkheden in eigen land?

Goethaert: ‘Zeker. We zijn historisch veel minder aanwezig in de steden. Daar kunnen we vooral groeien met onze formules van kleinere winkels zoals OKay, OKay Compact of via de zelfstandige Spar-ondernemers. Mensen in de stad shoppen vaker, maar kopen minder per keer. Daarnaast openen we ieder jaar nog nieuwe Colruyt-winkels.’

‘We kijken voor groei ook buiten de klassieke winkels. We namen zopas een belang in BON, een keten die huisbereide gerechten aanbiedt met elf winkels, vooral in Brussel. Dat past in onze strategie om te groeien in de steden, en meer in te zetten op een gemaksaanbod voor de klant. We willen dat concept uitbreiden naar onze OKay-formules.’

Jullie zijn ook actief in Frankrijk, maar is Colruyt er winstgevend?

Goethaert: ‘Frankrijk is een uitdagende markt. Onze groothandelsactiviteiten, die al meer dan 3.000 kleine winkels bevoorraden, zijn er rendabel. Onze eigen winkels nog niet. Maar we hebben de voorbije jaren fors in Frankrijk geïnvesteerd, onder meer in de aanvoerketen en de logistiek, om ons verder voor te bereiden op toekomstige groei. We hebben er vertrouwen in. Andere landen gaan we niet meteen toevoegen aan onze voedingstak.’

Jullie verloren licht marktaandeel, onder meer door de winkelopeningen bij de verzelfstandigde Delhaizes op zondag. Overweegt Colruyt op zondag open te gaan?

Goethaert: ‘We wisten dat we wat marktaandeel zouden kwijtspelen na de problemen bij de concurrentie vorig jaar. Dat was een tijdelijk fenomeen.’

‘De zondagen zijn anders geworden in de retail. Vroeger deed de klant die dag vooral depannage-aankopen. Intussen doen meer consumenten hun gewone boodschappen op zondag. Een deel van onze winkels is dan al open, zoals de OKay Compacts, Spars of Colruyts in toeristische centra. Als we al onze winkels openhouden, creëren we veel meer kosten maar niet noodzakelijk veel meer omzet. Maar als de zondag steeds belangrijker wordt voor de klant, mogen we daar niet blind voor zijn. Ik heb er vandaag geen mededeling over te doen, maar we blijven dit zeker opvolgen.’

Speelt niet mee dat werknemers bij jullie, als grote keten, meer kosten dan bij zelfstandigen?

Goethaert: ‘Tot 30 procent meer, voor dezelfde job. Ik vind dit steeds moeilijker te verantwoorden. Het is tijd om dit historische systeem te vereenvoudigen.’

Colruyt garandeert de laagste prijzen. Maar voor de klant was dit de voorbije jaren moeilijker te detecteren. Het rode prijsetiket waarbij jullie reageerden op de promotie bij een concurrent, werd afgeschaft.

Goethaert: ‘Dat was inderdaad moeilijker te zien. Ik benadruk ‘was’. Sinds enkele weken hebben we de kleurcodes van onze etiketten veranderd. We spelen de rode kleur opnieuw sterker uit. Want de promogevoeligheid van de klanten is toegenomen. We hebben lang niet meegedaan aan acties als 1+1 gratis. Nu doen we dat wel. In het hoofd van veel klanten is dat blijkbaar voordeliger dan precies dezelfde 50 procent korting bij aankoop van twee producten.’

Colruyt heeft geen snelle zelfscankassa’s of automaten voor leeggoed. Waarom houden jullie daaraan vast?

Goethaert: ‘We vinden het belangrijk contact te houden met de klant. En veel klanten appreciëren het dat hun boodschappen aan de kassa overgeladen worden van de ene naar de andere kar, netjes gesorteerd in een zak of bak. Dat is een stuk service waarvoor veel mensen naar Colruyt komen.’

‘We bekijken wel hoe het nog vlotter kan. In een 20-tal winkels zijn we een proefproject gestart waarbij een camera boven de winkelkar meerdere producten tegelijk herkent en scant bij het overladen. Dat loopt goed. Voor onze kleine winkelformules kan een selfscan wel relevant zijn. Ik kan zelfs een primeur geven: volgende week starten we met onze allereerste self-checkout in de OKay van Hoegaarden.’

Een alleenstaande lezeres vraagt waarom ze geen apart verpakte steak of kalkoenfilet bij Colruyt kan kopen, maar vaak grote verpakkingen moet aanschaffen.

Goethaert: ‘Als ze dat vraagt aan de beenhouwer, zal ze die zeker krijgen. Maar het is zo dat Colruyt gericht is op grotere karren, ‘stock up’ zoals we dat in het jargon noemen. Dat houden we bewust zo. In onze andere formules zoals OKay hebben we meer kleinere, individuele verpakkingen, aangepast aan convenience. Net die combinatie is voor de groep een meerwaarde.’

Hoe veilig is het dividend?

Goethaert: ‘Historisch is het dividend bij Colruyt licht groeiend, met uitzondering van 2022, toen we in een wat moeilijkere situatie zaten. De voorbije jaren keerden we zo’n 50 procent van onze winst uit, want we willen ook blijven investeren: ieder jaar 400 à 500 miljoen euro. Daarnaast kopen we eigen aandelen in, wat ook een meerwaarde voor de aandeelhouders betekent.’

Door die inkopen - voor 1,4 miljard euro de voorbije tien jaar - en regelmatige aankopen door de familie Colruyt is het percentage vrij verhandelbare aandelen gezakt tot 26 procent. Hoort een delisting tot de mogelijkheden?

Goethaert: 'Dat gerucht gaat al een aantal jaar mee. Maar dat is geen beslissing van de CEO, maar van de hoofdaandeelhouder en de raad van bestuur. Op het niveau van Colruyt Group evalueert de raad van bestuur periodiek of het opportuun is aandelen in te kopen.'

Volgende aflevering op 7 november: Petra Meekers (Sipef)