Transformeren om te overleven

'Een bedrijfstransformatie houdt een solide impact in op zowel het business als het operationele model van een onderneming', zegt Pieter Herremans, specialist bij KPMG. 'Dat betekent dat je een organisatie in zijn DNA aan het veranderen bent.' Zo'n transformatie kan zowel van buitenaf opgelegd of ingezet worden, maar net zo goed als gevolg van een interne managementbeslissing.

Regels, technologie en klantenverwachtingen

Vaak worden transformaties opgedrongen door een verandering in het kader van de regelgeving. 'In het ene uiterste zijn er bedrijven die de kaart trekken van minimale compliancy', weet Pieter Herremans. 'Andere bedrijven grijpen deze verandering dan weer aan om zich positief in de sector te onderscheiden, bijvoorbeeld op het vlak van corporate social responsability. Ze willen de beste leerling zijn en zien de verandering eerder als een opportuniteit.'

Vele bedrijven zitten middenin een digitale transformatiecyclus die de directe interactie met de klant moet verhogen. Die klant heeft, omwille van de digitalisering, tegelijk ook heel andere, hogere verwachtingen. 'Klanten zijn momenteel door de Apples, Ubers, en Amazon.coms van deze wereld verwend', legt Pieter Herremans uit. 'Deze extreme klantgerichtheid sijpelt nu door in alle sectoren, in alle bedrijven. Ze verwachten ultieme transparantie van de onderneming en willen ten allen tijde weten wat de status is van hun aanvraag of bestelling. Digitale transformatie houdt dergelijke volledige herinrichting van de klantenprocessen in.'

Dit fenomeen speelt niet alleen bij de nieuwe bedrijven – denk aan de telecom- en IT-sector – maar net zo goed in heel wat traditionele sectoren zoals de banken, verzekeringsmaatschappijen en de overheid. Ook in deze traditionele sectoren duiken ondernemingen op die de lat definitief hoger hebben gelegd voor álle marktspelers. 'Vroeger was het helemaal geen uitzondering als je voor een hypothecaire lening één tot anderhalve maand moest wachten op het finale akkoord van de bank, vandaag zijn er financiële spelers die datzelfde akkoord volledig online afhandelen', illustreert Pieter Herremans.

Dé cruciale vraag vandaag is: wat verwachten eindklanten van producten of diensten? Naast het traditionele marktonderzoek bestaat er vandaag de tendens om meer en meer rechtstreeks met klanten te gaan praten. Klanten verwachten rechtstreeks contact, al zien we dat – opnieuw – voornamelijk de traditionele sectoren hiermee worstelen. Die nood aan klantencontact geldt, zo voegt Pieter Herremans er voor de volledigheid aan toe, ook voor B2B-spelers, al is het voor deze vaak makkelijker om rechtstreeks met (een beperktere kring van) klanten te communiceren.

Strategische focus

Om een grootschalige transformatie tot een succes te maken, dienen denkers en doeners er samen hun schouders onder te zetten teneinde strategische ambitie én operationele haalbaarheid en agiliteit in evenwicht te houden. 'Wanneer de bedrijfsstrategie louter vanuit de board room wordt uitgedacht, blijkt al te vaak – en zeker in grotere conglomeraten waar bedrijfs-units als het ware als silo’s met een eigen financiële rekening opereren – dat transversale verandering heel moeilijk valt door te voeren. Uit onze recente wereldwijde klantenbevraging blijkt trouwens dat 95 procent van de bedrijven aangeeft zich momenteel in een of andere fase van transformatie te bevinden, maar dat liefst een derde van hen stelt dat hun meest recente transformatie niet de vooropgestelde objectieven heeft gerealiseerd.'

Alvast één belangrijke remedie die Pieter Herremans voorstelt: 'Communicatie, communicatie, communicatie. Je moet het waarom van een bedrijfstransformatie steeds goed en in de diepte uitleggen, en een positief verhaal brengen over groei.'

Maar houvast tijdens bedrijfstransformaties kunnen ondernemingen onder meer vinden in duidelijke strategische focus – zoals bijvoorbeeld beschreven in het gekende boek The Discipline of Market Leaders van Fred Wiersema en Michael Treacy. 'Hun studie toont aan dat echte wereldwijde marktleiders vaak bedrijven zijn die focussen op één en slechts één van drie belangrijke klantwaarden: cost, customer of product leadership. Met één van die brillen kijk je best naar regelgevende of technologische veranderingen om een duidelijk antwoord te formuleren en van je bedrijfstransformatie een succes te maken.'