Het businessmodel van klassieke postbedrijven staat stevig onder druk. Maar Dirk Tirez, Chief Executive Officer a.i. bij bpost, ziet vooral opportuniteiten. ‘Door te innoveren, kunnen we met een vernieuwende aanpak inspelen op wat onze klanten morgen en overmorgen verwachten. En precies daardoor kunnen we al onze medewerkers ook een duurzame toekomst garanderen.’
Het voorbije jaar was op zijn minst voor de 36.000 medewerkers van bpost uitdagend te noemen. Hoe kijkt u terug op het COVID-jaar 2020?
Overal in Europa worden klassieke postbedrijven geconfronteerd met dalende volumes in de klassieke brievenpost, en zien we een toename in de pakjesbusiness. De coronacrisis heeft dat laatste exponentieel doen toenemen en daar heeft bpost zeer wendbaar op gereageerd tot grote tevredenheid van onze klanten want nog nooit was onze klanttevredenheid zo groot. Onze medewerkers verdienen een pluim voor hun inzet in moeilijke omstandigheden. In het post-Covidtijdperk komt het er nu op aan om onze strategie rond e-commerce en bredere dienstverlening verder uit te rollen.
Maakt u dat even concreet?
Onze strategie steunt op vier belangrijke pijlers. In eerste instantie zijn er natuurlijk de e-commerce en logistieke diensten, die sterk groeien in België, Europa en de Verenigde Staten. Daarnaast blijven we de publieke dienstverlening aan de bevolking verzekeren: we willen het menselijke gelaat zijn in een digitale wereld. Daarover zullen we dan ook nieuwe beheersovereenkomsten met de overheid afsluiten. De derde pijler is de omvorming van onze brievenpostrondes tot een breder ecosysteem voor de aflevering van brieven én pakjes. Tot slot willen we ook een waaier aan hybride communicatiediensten aanbieden. Dat kan als dienstencentrum voor de overheid, maar misschien net zo goed voor banken. Want met onze 650 postkantoren beschikken we over een zeer laagdrempelig netwerk van fysieke contactpunten.
‘Wij bieden Belgische bedrijven een alternatief waarbij ze hun eigen merk en identiteit gewoon kunnen behouden.’
De razendsnelle opkomst van e-commerce en de daarbij horende logistiek hebben onze wereld én uw bedrijfsactiviteiten ingrijpend veranderd. Toch blijft bpost voor het grote publiek in eerste instantie nog altijd een klassiek postbedrijf. Waar situeert u zelf bpost in die transitie?
Ik denk dat 2021 een echt sleuteljaar wordt: dit jaar willen we de omslag maken van een krimpend bedrijf – dat nog vooral op die klassieke postactiviteiten gefocust was – naar een groeiend bedrijf. We willen onze medewerkers en stakeholders duidelijk maken dat we vanaf nu opnieuw resoluut vooruitblikken, vanuit een groeistrategie als logistieke dienstverlener. Een aantal van onze dochterbedrijven, zoals Radial of Active Ants, bewijst vandaag al dat dat een realistisch scenario is, want zij zetten stevige groeicijfers neer. bpost zal vervellen van een klassiek Belgisch postbedrijf tot een logistiek bedrijf met hoofdzetel in België, maar met heel veel internationale activiteiten. Vergeet niet dat we vandaag al de helft van onze omzet buiten België realiseren. Maar we willen ook niet halsoverkop te werk gaan: dit bedrijf heeft een traditie van geleidelijke transformatie in sociaal overleg, en dat model zal ook centraal staan in onze groei.
De e-commerce- en logistieke activiteiten zijn haast per definitie ook zeer internationaal georiënteerd. Daardoor kan de focus op België verminderen?
Laat me duidelijk zijn: wij blijven een Belgisch bedrijf met hoofdzetel in Brussel. Ook in eigen land zijn het last-milevervoer en de aflevering van pakjes een sterk groeiende markt, en daar willen wij dus absoluut in doorgroeien. We zullen onze distributierondes daar ook verder op afstemmen. Bovendien willen we ons dichte netwerk van postkantoren – en de dienstverlening die daar deel van uitmaakt – nog meer inzetten om de groeiende digitale kloof te dichten. Postkantoren kunnen de nieuwe digitale wereld van de overheid of van de banksector een menselijk gelaat geven. Op dat vlak nemen wij een unieke positie in, denk ik.
‘Postkantoren kunnen de nieuwe digitale wereld van de overheid of van de banksector een menselijk gelaat geven.’
Last but not least zie ik voor ons ook een belangrijke rol weggelegd om Belgische bedrijven te ondersteunen in een betere logistieke afwikkeling van hun e-commerceactiviteiten. België hinkt daar lichtjes achterop, terwijl een aantal van onze dochterbedrijven uitgerekend op dat vlak heel veel expertise in huis hebben. We kunnen Belgische kmo’s bijvoorbeeld helpen om sneller de stap te zetten naar de online wereld. Of waarom zouden we hen niet helpen bij de verdere uitbouw van hun business in de rest van Europa of in de VS? Op termijn schept meer export ook in eigen land extra tewerkstelling.
Waar zit dan de grootste meerwaarde van bpost? Grote logistieke spelers zoals bol.com of Amazon bieden die diensten vandaag ook al aan.
Dat klopt, maar als wij Belgische bedrijven zo’n integrale logistieke oplossing aanbieden, dan kiezen wij er toch vooral voor om de bedrijven en de merken zelf centraal te stellen. Een Belgische kmo kan perfect naar een platform zoals Amazon stappen en daar haar producten verkopen. Maar dan moet zo’n bedrijf natuurlijk ook meestappen in de werkwijze van dat platform en moet het doorgaans ook concurreren met sectorgenoten vanuit de hele wereld. Wij zijn géén platform, en bieden die Belgische of Europese bedrijven dus een alternatief waarbij ze hun eigen merk en identiteit gewoon kunnen behouden. Wij nemen alleen de backoffice van hun online activiteiten over. Onze aanpak zal ook veel meer maatwerk zijn, niet de one size fits all van de grote platformen dus.
Waarom is volgens u die internationalisering echt noodzakelijk?
‘Dit bedrijf heeft een traditie van geleidelijke transformatie in sociaal overleg, en dat model zal ook centraal staan in onze groei.’
Wij zijn een beursgenoteerd bedrijf en willen duurzaam groeien. Met het oog daarop moeten we op de internationale kapitaalmarkt ook geld kunnen ophalen. De Belgische markt is te klein en pakjes en logistiek zijn vanzelfsprekend een internationale groeimarkt. Dus moeten ook wij echt wel over de grenzen durven te blikken om een mooie duurzame toekomst aan bpost en aan al onze medewerkers te bieden.
In welke mate blijft er in het bedrijf dan nog ruimte voor de sociale rol die bpost in eigen land altijd heeft opgenomen?
Ik denk dat we die duurzame en sociale rol heel concreet kunnen invullen via nieuwe beheersovereenkomsten met de Belgische overheid. Daarbij zullen we onder meer focussen op onze publieke functie – met dank aan ons uitgebreide netwerk van fysieke kantoren – én op onze faciliterende rol in de digitale transformatie. Daarnaast zijn en blijven we natuurlijk ook de universele dienstverlener in dit land voor de bedeling van brieven en kranten.