KBC is meer dan een financiële instelling. De bank-verzekeraar wil wegen op de duurzame ontwikkeling van de maatschappij. ‘Dat begint met een transparante communicatie over de manier waarop we maatschappelijke en duurzaamheidsthema’s aanpakken’, duidt Vic Van de Moortel, general manager Corporate Sustainability bij KBC Group.
‘Transparantie lijkt gemakkelijk, maar dat is het niet’, vertelt Vic Van de Moortel. Sinds 2015 staat hij aan het hoofd van de duurzaamheidsafdeling van KBC Group. ‘Voordien bestonden al beleidslijnen over controversiële sectoren, denk maar aan de wapenindustrie, maar daar communiceerden we amper over. Tegenwoordig maken we zelfs de blacklist bekend van bedrijven waarmee we geen zaken doen. Dat is een kwestie van geloofwaardigheid. We moeten ons ook niet beter voordoen dan we zijn, want dat keert als een boemerang terug in je gezicht.’
Geïntegreerd in de business
Volgens Van de Moortel moet duurzaamheid geïntegreerd zijn in de business. ‘Bij veel ondernemingen, vroeger ook bij KBC, is duurzaamheid een onderdeel van de communicatieafdeling en dan raak je niet verder dan public relations. Ook over corporate social responsibility (CSR) spreken we niet meer. Dat is het Angelsaksische model waarbij je een pak geld geeft aan een goed doel en daarmee is de kous af. Als duurzaamheid geen deel uitmaakt van je business, dan ben je bezig met Keeping up Appearances, schone schijn. En ik wil geen Hyacinth zijn.’
‘Toen ik aan het hoofd van de afdeling kwam, kende ik al die termen niet goed, maar we waren er wel al lang mee bezig. Neem nu verantwoord gedrag. Het heeft geen zin om daarover een boek vol nieuwe richtlijnen te schrijven. Het gaat om concentrische cirkels. Compliance vormt het olympische minimum. Ook over onze duurzaamheidsstrategie kan je niet discussiëren. Daarna volgen meer ondefinieerbare zaken. Hoe balanceer je de belangen van de stakeholders: bedrijf, maatschappij, klant, … Een voorbeeld? Je kan perfect de Europese Mifid II-richtlijnen volgen en toch aan een 85-jarige weduwe een zeer dynamisch beleggingsfonds verkopen. Wel, dat doe je niet.’
‘Als duurzaamheid geen deel uitmaakt van je business, dan ben je bezig met Keeping up Appearances, schone schijn. En ik wil geen Hyacinth zijn.’
‘In de praktijk heb je een centraal punt nodig. Een afdeling die de strategie bewaakt, de beleidslijnen updatet. Bovendien is niet in elk dossier duidelijk wat kan en wat niet, of onder welke voorwaarden. Elk jaar belanden zowat 300 individuele dossiers op mijn afdeling. De businessimpact van een duurzame keuze kan behoorlijk groot zijn. Sommige dossiers gaan tot de directietafel. Maar we proberen met een dashboard met 38 parameters de duurzaamheid bij KBC te monitoren en op te volgen. Dat instrument bewijst meteen dat we niet aan greenwashing doen.’
Financiële crisis
‘Wat vandaag aanvaardbaar is, is dat morgen misschien niet meer. Twintig jaar geleden kon je nog zonder veel controverse couponnekes gaan innen in Luxemburg. Dat kan nu niet meer - terecht, uiteraard. De financiële crisis van 2008 heeft het mogelijk gemaakt dat duurzaamheid ernstiger wordt genomen. Het was geen echte cesuur, maar de crisis blijft wel zijn stempel drukken, zelfs tien jaar later.’
‘De financiële crisis was een eyeopener’, gaat Van de Moortel voort. ‘Sindsdien zit het duurzaamheidsbeleid volledig ingebed in onze bedrijfsstrategie. Zo verzekeren wij dat onze duurzaamheidsprincipes doordringen in alle activiteiten en geledingen van de organisatie. In alle drie onze kernactiviteiten – bank, verzekeringen en assetmanagement – en in alle landen waarin we actief zijn. Dat is de enige manier waarop we onze positieve impact op de samenleving kunnen vergroten vanuit onze dagelijkse werking.’
‘Verantwoord gedrag, gestoeld op integriteit en een gezond risicobesef, vormt de langetermijnbasis van onze duurzaamheidsaanpak.’
Volgens Van de Moortel streeft KBC voortdurend naar de juiste balans tussen bedrijfsdoelstellingen en duurzaamheidsambities. ‘Het gaat dan vooral over milieu, mensenrechten, bedrijfswaarden en maatschappelijk gevoelige thema’s. Een aantal van die beleidslijnen is nieuw, een aantal scherpten we de voorbije jaren aan en maakten we up-to-date zodat ze beter beantwoorden aan de gewijzigde verwachtingen van de samenleving.’
Van de Moortel geeft enkele voorbeelden. ‘Ons energiebeleid bepaalt dat we geen steenkoolgerelateerde activiteiten financieren. De voorwaarden om wapengerelateerde activiteiten te financieren maken we nog strenger. Bedrijven die opereren in controversiële regimes of in landen die mensenrechten mogelijk met de voeten treden, leggen we strenge restricties op.’
Drie hoekstenen
‘Om vandaag en in de toekomst te voldoen aan de verwachtingen van onze stakeholders werkten we een duurzaamheidsstrategie uit die gebaseerd is op drie hoekstenen. De positieve impact op de samenleving vergroten, de mogelijk negatieve impact beperken en verantwoord gedrag stimuleren op alle niveaus van de organisatie, dus niet alleen in de bestuurskamers’, verduidelijkt Van de Moortel.
‘Verantwoord gedrag, gestoeld op integriteit en een gezond risicobesef, vormt de langetermijnbasis van onze duurzaamheidsaanpak. Alleen zo kunnen we onze klanten gepast adviseren en begeleiden. Om onze positieve impact op de samenleving te vergroten bieden we in een aantal domeinen financiële oplossingen aan die inspelen op concrete behoeften van de samenleving. We focussen daarmee op domeinen waar wij het verschil kunnen maken: milieubewustzijn, financiële geletterdheid, ondernemerschap en vergrijzing.’
‘We schroeven bijvoorbeeld onze investeringen op in hernieuwbare energie en bieden met KBC fietsleasing een oplossing voor het mobiliteitsvraagstuk. Een ander voorbeeld is de ontwikkeling binnen de circulaire economie van light as a service’, zegt Van de Moortel. ‘Financiële geletterdheid bevat twee dimensies. Enerzijds is onze communicatie transparant en helder zodat klanten altijd weten wat ze ondertekenen. Anderzijds nemen we onze verantwoordelijkheid door basiskennis over financiële producten te verhogen. Met het project Get-a-Teacher brengen we KBC-medewerkers voor de klas, en – zeer belangrijk – we doen dat zonder enig commercieel oogmerk.’
KBC focust ook op de vergrijzende bevolking. ‘Senioren hebben meer moeite met de digitalisering dan de digital natives. Digitale analfabeten stevenen af op problemen om in onze samenleving te blijven functioneren. Daarom zetten wij een programma op om de minder jonge bevolking te begeleiden. Een dinsdag per maand kunnen klanten in verschillende modules met hun smartphone leren werken, zodat ze uiteindelijk ook met de KBC-apps kunnen werken. We nemen onze maatschappelijke rol op om de digitalisering te stimuleren. En ja, als we personen kunnen begeleiden van het analoge naar het digitale, hangt daar voor ons ook een voordeel aan vast. Meer producten verkopen? Dat weet ik niet. Onze interne processen worden wel efficiënter, dus op de achtergrond speelt er wel een commercieel aspect.’
Goede voorbeeld
Tot slot is Van de Moortel bijzonder trots op het pionierswerk van Start-it@KBC, een van de belangrijkste accelerators voor startende ondernemingen in ons land, waarvan KBC mee aan de wieg stond. ‘Daarmee stimuleren we het ondernemerschap. De komende jaren gaan we ons ook toeleggen op innovatie in grote ondernemingen en leggen we de nadruk op genderdiversiteit. Trouwens, het is niet zo dat de starters die aan het programma deelnemen bij ons komen bankieren of verzekeren. Start-it@KBC is een open platform. Uiteraard kan KBC alleen een welvarende financiële onderneming zijn als ze opereert in een welvarend economisch systeem, en daar maken start-ups deel van uit.’
Tegelijk wil KBC de negatieve gevolgen van zijn bedrijfsactiviteiten zo klein mogelijk maken. ‘Bijvoorbeeld door het actief aanbieden van een brede waaier aan duurzame beleggings- en investeringsmogelijkheden. En we geven zelf het goede voorbeeld. Tegen volgend jaar moet onze CO2-uitstoot een vierde lager liggen in vergelijking met 2015. Al is onze impact als financiële onderneming natuurlijk beperkt. Toch is het een belangrijk symbool dat wij zelf onze eigen voetafdruk willen verkleinen.’