Daikin geeft de energietransitie een duw in de rug

Daikin is sinds zijn oprichting in Japan in 1924 geëvolueerd van een aircoproducent naar de leverancier van totaaloplossingen voor verwarming en afkoeling. Naast het aanbod voor residentiële en commerciële toepassingen levert het ook industriële applicaties en retail oplossingen. Het bedrijf is een koploper in innovatie en staat bekend als specialist in warmtepompen.

‘Ik kom uit Jabbeke en zocht in de buurt naar bedrijven waar ik met mijn diploma aan de slag kon’, vertelt Wim De Schacht. Sinds hij in 1992 als pas afgestudeerde handelsingenieur aan de slag ging als corporate planner bij Daikin Europe in Oostende was hij vanop de eerste rij getuige van de sterke groei die het bedrijf doormaakte. ‘In mijn begindagen waren we met 200 medewerkers voor een omzet van evenveel miljoen euro. Vorig jaar behaalden we ruim 5 miljard euro en de teller staat op 1.500 arbeiders en 900 bedienden. In ons kantoor in Brussel werken nog eens tweehonderd mensen. En aangezien de site hier bijna uit haar voegen barstte, verhuisden de afdelingen marketing, accounting en IT onlangs naar een huurpand in Oostkamp bij Brugge.’ Daikin Europe is als lid van de Daikin groep verantwoordelijk voor de divisie administratie, ontwikkeling, assemblage en verkoop van Daikin in Europa, het Midden-Oosten en Afrika.

Vanuit het Oostendse hoofdkwartier stuurt Daikin Europe veertien productiefaciliteiten aan in Tsjechië (2), Duitsland, Oostenrijk, Turkije, het Verenigd Koninkrijk (2), Spanje, Dubai en Italië (3), Saudi-Arabië en Polen (opening eind 2024). ‘We beschikken over een krachtig verkoopkanaal van 24 dochterondernemingen, vijf filialen en een netwerk van onafhankelijke verdelers in meer dan vijftig landen. Terwijl veel producenten wegtrekken uit Europa, omdat ze elders goedkoper kunnen produceren, kiezen wij bewust voor lokale verankering. Dat stelt ons in staat om beter in te spelen op vragen uit de markt en snel grote volumes af te leveren. Zo kunnen we een uitstekende service en continuïteit bieden.’

De Schacht is in zijn rol als vicepresident nog altijd nauw betrokken bij diverse projecten. Dat hoort bij de bedrijfsfilosofie, klinkt het. ‘Bij Daikin hebben alle bestuursleden een executive verantwoordelijkheid. Ikzelf heb de leiding over de afdeling corporate planning en de businessunit service & solutions. Naast producten verkopen we ook tal van diensten en oplossingen om dichter bij de eindgebruiker te staan. De Daikin-producten zijn steeds meer geconnecteerd, wat al heel wat interessante data oplevert. Maar we kunnen er nog veel meer mee doen. Met deze businessunit bekijken we hoe we die informatie kunnen valoriseren, zowel voor intern gebruik als om betere diensten te kunnen bieden aan klanten. Het is een speerpunt voor onze groei de komende jaren, zonder het face-to-face contact te verliezen, want het blijft een combinatie van de twee.’

De Schacht benadrukt ook de belangrijke rol van installateurs. ‘Als zij de producten niet correct registreren, zijn we de eindklant kwijt. We zetten sterk in op de scholing van installateurs en staan hen bij door een deel van het verkoopproces op ons te nemen. In de Daikin experience centers in Gent, Herentals en Waver kunnen consumenten onze producten en oplossingen zien, horen en voelen.’

Innovatiehub

Naast de uitbreiding en optimalisatie van de dienstverlening ziet De Schacht grote groeikansen in residentiële warmtepompen. ‘De groei zal wellicht niet zo steil blijven als nu. Maar met de Europese Green Deal gaan olie- en gasketels er sowieso uit, en op dit moment is een lucht-waterwarmtepomp het enige valabele alternatief voor traditionele verwarming.’ Zo’n warmtepomp zet buitenlucht op een energiezuinige manier om in warm water voor sanitair of centrale verwarming.

Voor de verdere productontwikkeling gelooft De Schacht sterk in het EMEA Development Center (EDC), dat in 2024 zal openen in het Technologiepark van Zwijnaarde bij Gent. ‘Een team van vijfhonderd ingenieurs zal zich toespitsen op warmtepomp- en lagetemperatuurtechnologie. Er zal ook veel aandacht zijn voor slimme en geconnecteerde oplossingen, het internet of things en artificial intelligence. De gloednieuwe innovatiehub zal helpen onze positie als voorloper te behouden en te versterken. Ik verwacht er veel van.’

Ook op systeemniveau trekt Daikin Europe de kaart van vernieuwing en digitalisering. ‘We werken al jaren met een ERP-systeem van SAP, waarop vier vijfde van onze omzet draait. We gebruiken het zeer breed voor uiteenlopende interne processen in onze organisatie: sales, administratie, planning, facturatie, productie, voorraadbeheer…’ De Schacht beschouwt het als cruciale schakel in het streven naar een betere service en meer connectie met de eindklant.

‘Op de ERP-backbone bouwden we een aantal eigen ontwikkelde systemen, een extra “laag” als het ware, zoals ons businessportal voor professionele dealers en een consumentenwebshop. Als iemand online iets bestelt, is er in feite geen menselijke interventie nodig tot aan de levering en installatie. Alleen als er specifieke aanpassingen gevraagd worden of een product niet leverbaar is, komen we tussen. Door onze interne processen te digitaliseren en te integreren kunnen we sneller en efficiënter werken, met minder kans op fouten. Het komt onze dienstverlening ten goede.’

Betaalbaarheid

Waar zich de uitdagingen bevinden voor Daikin Europe? ‘De inflatie maakt de transitie naar warmtepompen er niet eenvoudiger op. Op het moment van installatie heeft een warmtepomp een hoger prijskaartje dan een traditionele boiler. Het leven wordt op alle vlakken duurder en dat voelt de consument natuurlijk in zijn portemonnee. Er zijn wel steunmaatregelen, maar die zullen niet blijven duren. Het wordt niet eenvoudig, maar we blijven trouw aan onze missie: innovatieve producten maken voor een comfortabel binnenklimaat, met een minimale milieu-impact. De richting is duidelijk: evolueren naar net zero uitstoot van broeikasgassen tegen 2050.

Zoals in alle sectoren heeft ook Daikin Europe te kampen met de krapte op de arbeidsmarkt. ‘Arbeiders moeten we vinden in een straal van 30 kilometer. Aangezien we ons vlak bij de zee bevinden, wordt dat gebied gehalveerd’, lacht De Schacht. ‘De werkzaamheidsgraad in West-Vlaanderen is een van de hoogste van Vlaanderen, we hebben stilaan het verzadigingspunt bereikt. Daarom kijken we ook naar buitenlandse arbeidskrachten. Bedienden zijn bereid om zich verder te verplaatsen, maar het verkeer verbetert er niet op en dat houdt mensen tegen.’

‘Om talent aan te trekken, zetten we sterk in op interne mobiliteit. De tijd dat een werknemer gedurende haar of zijn volledige loopbaan dezelfde job deed, ligt ver achter ons. We geven onze mensen de kans om na enkele jaren door te groeien naar een nieuwe functie of een andere afdeling. Zo proberen we een aantrekkelijke werkgever te zijn en het verschil te maken.’

Recht op het doel af

De Japanse cultuur staat bekend als rigide, met specifieke gewoontes en gebruiken. Kan hij als Belg vlot samenwerken met zijn Japanse collega’s? De Belgische mentaliteit van hard werken vertoont veel gelijkenissen met de Japanse manier van werken, zo blijkt. ‘Of dat typisch West-Vlaams is, daar ga ik me niet over uitspreken. Maar het is een feit dat wij focussen op daden in plaats van mooie woorden. Dat ligt in lijn met de Japanse waarden.’

De Schacht vergelijkt het met het Gemba-concept, een lean methodiek die zijn oorsprong vindt in het productiesysteem van Toyota. Het idee erachter is dat je alleen de juiste verbeteringen kan doorvoeren bij zowel processen als mensen als je zelf ziet hoe de processen werken. ‘Bij ons wordt er echt gewerkt, aan “blabla” maken we niet veel woorden vuil. We hebben een zeer duidelijke richting, we weten goed waar we naartoe willen. En we gaan recht op dat doel af.’