Het opmerkelijke carrièreverhaal van Yana Seel, CEO van de Kazachse World Tour-wielerploeg Astana-Premier Tech, begint toen ze door haar ouders naar België gestuurd werd om er te studeren. ‘Ik behaalde drie diploma’s, en na tien jaar werkervaring kreeg ik het aanbod om CEO te worden binnen een sector waar ik niets van kende.’
Na een opleiding Farmaceutische en Biomedische Laboratoriumtechnologie aan Universiteit Gent studeerde Yana Seel Bedrijfsmanagement en Marketing & Sales. Met die achtergrond werkte ze tien jaar lang in de farmaceutische industrie in diverse marketing- en managementfuncties. In 2018 keerde ze terug naar Kazachstan om er als freelancer te werken voor de overheid. Daar kwam ze in contact met enkele stakeholders van de Astana-wielerploeg. Die vroegen haar om een analyse te maken van het bedrijfsmodel van het team. Ze deed onder meer de aanbeveling om een CEO aan te stellen die zich zuiver focust op het management. Een wielerploeg moet volgens Seel gerund worden zoals een bedrijf en financiële stabiliteit nastreven. Even later kreeg ze het aanbod om zélf CEO te worden van de ploeg.
Wat trekt u aan in deze job?
‘Ik heb zelf ooit geturnd, maar ben moeten stoppen op het moment dat ik klaar was om door te stoten naar een hoger niveau. Daar heb ik nog altijd spijt van. De sport trekt me dus wel aan en deze ploeg zocht iemand die met een externe en objectieve blik duidelijke beslissingen durft te nemen. Iemand die zich daarbij laat leiden door feiten, zonder “gehinderd” te worden door een persoonlijke affiniteit met het wielrennen. Iemand die ervoor zorgt dat zowel de sporters als de ploeg achter de schermen op topniveau presteren. Ik heb even moeten nadenken voordat ik toezegde, maar sindsdien engageer ik mij voor de volle 100 procent voor deze uitdaging. Gelukkig komt mijn professionele ervaring goed van pas. Er is veel communicatie nodig om onze 85 à 90 medewerkers uit 9 verschillende landen op dezelfde lijn te houden. Dat betekent in de praktijk: veel luisteren, analyseren en beslissingen durven nemen.’
Kleinere ploegen steken ontzettend veel energie en geld in het begeleiden van jonge talenten. Van zodra die presteren, worden ze overgekocht door grotere teams. Ik vind dat oneerlijk.
Die beslissingen zijn soms hard. Zoals renners en personeel 30 procent loon laten inleveren toen corona uitbrak. Hoe moeilijk was dat?
‘Dat werd mij in het begin niet in dank afgenomen. Ik kreeg telefoon van collega’s van andere ploegen die mijn beslissing in twijfel trokken. Maar dankzij mijn achtergrond in farmacie en biomedische laboratoriumtechnologie kon ik inschatten dat de coronapandemie niet op enkele weken tijd opgelost ging zijn. Pas enkele maanden later, toen verschillende andere ploegen gelijkaardige beslissingen namen, werd voor iedereen duidelijk dat een dergelijke harde maatregel noodzakelijk was voor het voortbestaan van de ploeg.’
U zegt dat het familiegevoel bij Astana-Premier Tech belangrijk is. Hoe valt dat te rijmen met professionele topsport?
‘Dat is een delicate balans. Enerzijds mogen trainingen en de omgang met ploegmaten en personeel niet te familiair worden. We zijn een professioneel team en we willen topresultaten bereiken; dit is geen spelletje. Anderzijds heb ik ervaren hoe vermoeiend wedstrijden kunnen zijn. De Tour de France vraagt het uiterste van renners. Maar al dat reizen en de momenten ver weg van vrienden en familie wegen ook zwaar door. Als ik er dan voor kan zorgen dat de sfeer goed zit en dat renners zich binnen de ploeg thuis voelen, wint iedereen daarbij. We huren bijvoorbeeld extra personeel in. Zo kunnen renners en medewerkers na de wedstrijd een uur vroeger eten en vroeger ontspannen.’
Waren uw ideeën over hoe de ploeg moest functioneren radicaal anders dan wat men gewend was?
‘Aan het sportieve beleid heb ik weinig gewijzigd, want dat is niet mijn expertise. De veranderingen die ik doorgevoerd heb, zijn vooral op vlak van marketing en financiering. Astana werd oorspronkelijk opgericht en volledig gefinancierd door de overheid van Kazachstan. De overheid wilde die investeringen doen dalen, zonder impact voor de renners en de prestaties. Dankzij mijn ervaring als marketeer en manager in de bedrijfswereld wist ik dat sponsordeals een positieve impact kunnen hebben. Met het Canadese Premier Tech hebben we sinds enkele jaren een stevige internationale privépartner gevonden. Dat zorgt vandaag voor een compleet ander businessmodel.’
Er is veel communicatie nodig om onze 85 à 90 medewerkers uit 9 verschillende landen op dezelfde lijn te houden.
De wielersport verandert continu. Wat zou u graag zien veranderen?
‘Ik zou graag een eerlijk en billijk transfersysteem willen zien. Kleinere ploegen steken ontzettend veel energie en geld in het begeleiden van jonge talenten. Van zodra die presteren, worden ze overgekocht door grotere teams. Ik vind dat oneerlijk. Duidelijkere regels vanuit de internationale wielerunie zouden dit kunnen aanpakken. Verder zijn wij wat inkomsten betreft voor 80 procent afhankelijk van sponsoren en investeerders. In tegenstelling tot voetbalploegen ontvangen wielerploegen veel minder tv- of uitzendrechten: ook dat mag veranderen.’
En denkt u dat de wielersport zich op het vlak van doping eindelijk ‘gereboot’ heeft?
‘Daar ben ik zeker van. De regels om bepaalde stoffen te mogen gebruiken, worden trouwens elk jaar strenger. De sport zet vandaag nog veel meer in op geboren talenten en innovaties op vlak van materiaal en fietsonderdelen. Ook de wetenschap is zeer sterk aanwezig. Bijvoorbeeld door nauwkeurig de voeding van renners te bepalen, per gram bij te sturen en zaken te meten zoals calorie-inname en verbruik. De wielersport heeft zich op dat vlak volledig opnieuw uitgevonden.’