Toxisch leiderschap

Hoe komt het dat toxisch leiderschap zo moeilijk uit te roeien is? Om de zoveel maanden duikt een nieuw geval op en zien we dezelfde reactie: ongeloof en verontwaardiging. Hoe is het mogelijk dat in een universiteit, theatergezelschap of voetbalclub een ‘topper’ zo lang wegkomt met toxisch gedrag? Ik deel telkens dat ongeloof en die verontwaardiging.

Maar na een tijdje, als dezelfde verhalen steeds terugkeren, wordt het aanstellerig om nog te spreken over ongeloof en verontwaardiging. Als het probleem zich blijft herhalen, is het misschien eerlijker te spreken over passief verzuim. Ik neem het voorbeeld van de Pano-reportage over machtsmisbruik aan de universiteit die mij zo na aan het hart ligt.

Eerlijk, ik wist niet over wie het ging. Ook na enkele e-mails bleef ik in het ongewisse. Maar dat wil niet zeggen dat het fenomeen mij onbekend is. Aan élke universiteit waar ik gewerkt heb, heb ik situaties gezien waarvan ik heel goed wist dat ze niet oké waren.

Je staat in copy op een e-mail waarin iemand uitgekafferd wordt. Een doctoraatsstudent komt elke maand met tranen in de ogen uit het kantoor van zijn promotor. Collega’s bestempelen het kantoor lachend ‘the crying office’. Je weet dat vrouwelijke collega’s altijd een kort sprintje inzetten als ze een bepaald kantoor passeren. Een collega wordt na een vraag in een vergadering zodanig vernederd dat iedereen met plaatsvervangende schaamte naar de schoenen kijkt. Ik heb het meegemaakt, en ik deed niets. En velen met mij.

Om toxisch gedrag uit te leggen verwijst men vaak naar cultuur en naar de top van de organisatie. ‘De cultuur van een organisatie wordt bepaald door het slechtste gedrag dat de leiding bereid is te tolereren.’ Een goede quote, maar ik zou twee denkfouten willen verbeteren.

Ik ben niet gelukkig met die verwijzing naar cultuur. Als we iets niet kunnen uitleggen, verwijzen we graag naar cultuur. Ik ontken het concept cultuur niet. Maar je kan er niets mee aanvangen. Mijn collega Denise Rousseau bestempelde het ongrijpbare van cultuur ooit als ‘trying to nail jelly to the wall’. Elk project om cultuur te veranderen is gedoemd te mislukken. Niemand voelt zich verantwoordelijk voor cultuur. Als je iets wil veranderen, moet je een prioriteit maken van heel concreet gedrag.

Gebroken raam

Elkeen moet toxisch gedrag benoemen, zichtbaar maken en luidop aanklagen. Het gaat niet alleen over het gedrag van die éne topper die lange tijd over de schreef gaat. Nee, het gaat over elk gedrag in de organisatie dat de grens overschrijdt. Ik gebruik de metafoor van de gebroken ramen in een straat. Een gebroken raam dat niet hersteld wordt, geeft een signaal dat niemand er een moer om geeft. En dat creëert meer gebroken ramen, verwaarlozing van de straat en een voedingsbodem voor criminele activiteit.

Ongepast gedrag dat niet onmiddellijk afgestraft wordt, geeft een signaal dat het allemaal kan. Iemand gaat een stap verder. Het volgende raam wordt ingegooid. En na verloop van tijd vindt de machtswellusteling er zijn habitat om ongestraft zijn destructieve gang te gaan.

De quote legt ook te veel nadruk op de leiding. Natuurlijk heeft de topleiding eindverantwoordelijkheid. Die moet rechtvaardige en kordate procedures garanderen. En hun voorbeeldgedrag is ontzettend belangrijk.

Maar dat is niet genoeg. De topleiding is verbazend machteloos tegen groepsdynamieken. De gebroken ramen zijn vaak al lange tijd kapot. En ramen herstellen kost tijd. Hoewel individueel niemand het gedrag goedkeurt, is het wel zwijgend groepsgedrag dat toxisch leiderschap mogelijk maakt. Het is zwijgen en wegkijken, toedekken en vergoelijken. Het vraagt zeer veel moed om recht te staan en ongepast gedrag te benoemen.

Ik ben zelf al zeer veel laf geweest. Ik vind het veel makkelijker om dit hier neer te schrijven dan dat ik in een vergadering rechtsta om iemand te wijzen op ongepast gedrag. Maar toch is het exact dat wat nodig is. Veel moed, niet van de slachtoffers, maar van iedereen die toekijkt.