Drie antwoorden die je niet kan faken

Wijlen Ghoshal was geboren in Calcutta, maar werkte aan Insead, een bekende businessschool in het Franse Fontainebleau. Hij vertelt zijn publiek hoe hij jaarlijks in juli terug naar Calcutta gaat om zijn ouders te bezoeken. ‘Probeer je de verzengende hitte in te beelden,’ zegt hij, ‘de vochtigheid, het geluid, het vuil. Het neemt al je energie weg, het zuigt je brein leeg, en legt je verbeelding lam. In Calcutta in juli blijf ik binnen, moe, uitgeput.’

En vervolgens neemt hij je mee naar de lente in Fontainebleau, naar het prachtige bos dat ontwaakt in de zon. ‘De geur van de bomen, de tintelende frisheid in de lucht, het gras, de bloemen. Ik daag je uit om een rustige wandeling te doen, het lukt je niet. Je lichaam barst van energie, je geest maakt gekke sprongen van creativiteit.’

Werkomgeving

Stap binnen in elk bedrijf en je kan onmiddellijk zeggen of je in Calcutta of Fontainebleau bent. Open de deur, snuif de geur op en je weet hoe laat het is. Het zijn de leiders die een werkomgeving creëren die als Fontainebleau aanvoelt en niet als Calcutta, stelt Ghoshal.

Kan je als manager op een eerlijke manier een omgeving vormgeven waar energie in de lucht hangt? Ja, is mijn antwoord, al is het soms door gewoon niet in de weg te lopen. Cultuur is geen magisch concept dat in de lucht zweeft, maar het samenspel van dagelijkse interacties en gebeurtenissen op het werk. Het is het resultaat van het gedrag dat we aandacht geven, belonen, negeren of tolereren. Het is het resultaat van de procedures, regels en controlemechanismen die we opleggen.

Wat voor soort leiders zoeken we dan in het bos van Fontainebleau? Dat kan niemand je vertellen. Hoed je voor wie je een recept van goed leiderschap wil verkopen. Er zijn honderden leiderschapstheorieën en die vertellen elk een stukje waarheid. Je kan een autoritair leider zijn, een situationeel leider, een authentiek leider, een transactioneel leider, een charismatisch leider. En het kan allemaal werken.

In een magistrale reeks in The New York Times interviewde Adam Bryant 525 CEO’s. In zijn laatste stuk vraagt hij zich af wat nu het geheim ingrediënt van leiderschap is. Spoiler: géén. Dat is geruststellend, maar ook beangstigend. You’re on your own. Je moet je eigen stijl vinden. Zonder trucjes of geheime recepten. Misschien moet je proberen gewoon mens te zijn.

Expertise

Hoe je het ook aanpakt, welke stijl je ook gebruikt, medewerkers willen van hun leiders uiteindelijk een antwoord op drie essentiële vragen. Een: ‘Weet je waarover je spreekt?’. Je moet expertise hebben, zodat je begrijpt waar je medewerkers mee worstelen. Je moet inzicht hebben in het team, de afdeling, het bedrijf.

Twee: ‘Kan ik je vertrouwen?’. Vertrouwen gaat over wederzijdse voorspelbaarheid. Als je een belofte maakt, kan de medewerker erop aan dat je die houdt? Heeft de medewerker genoeg vertrouwen in je om je beslissingen te verdedigen, ook als je er niet bij bent?

Drie: ‘Geef je om mij?’. Dit klinkt touchy feely, maar het gaat om een oprechte bekommernis om de mensen in de organisatie. Kunnen je medewerkers erop aan dat je hen zal verdedigen als ze een steek laten vallen? Je kan een keiharde manager zijn en heel moeilijke beslissingen nemen over ontslagen, maar als je medewerkers weten dat je oprecht het beste met hen voorhebt, zullen ze je ook in moeilijke omstandigheden volgen.

Het antwoord op die drie vragen is heel moeilijk te faken en is daarom bepalend voor de persoonlijke relatie die je met elk van je medewerkers uitbouwt. Het is daar waar goed leiderschap zich onderscheidt: door een omgeving te bouwen die toelaat dat de sterktes van mensen het meest tot hun recht komen. Engagement volgt dan wel.