De wederopstanding van de middle manager

Niemand wordt 's ochtends wakker en denkt ‘middle manager, dát wil ik worden’. De middle manager lijkt een noodzakelijk kwaad. Op een bepaald moment groeit een bedrijf zo fors dat de oprichter het zelf niet meer kan beredderen. De volbloed ondernemer heeft die beslissing zo lang mogelijk vermeden, want hij heeft geen hoge pet op van dat managersvolkje. Maar het verdict is onverbiddelijk. De organisatie heeft nood aan een tussenlaag.

Het profiel voor die tussenlaag is mossel noch vis. Het bedrijf heeft nood aan managers met emotionele intelligentie, maar die ook de kosten onder controle houden. De middle manager moet de ambitieuze visie van de top vertolken, maar mag zelf de charismatische CEO niet voor de voeten lopen. De middle manager heeft het best geen al te grote ambities.

We zijn hem dankbaar (en betalen hem goed) om als menselijk schild te dienen. Hij houdt het topmanagement buiten schot van ontevreden medewerkers en schermt medewerkers af voor wilde bevliegingen van het topmanagement. Ik vrees dat ik stilaan zelf een middle manager geworden ben, dus geloof me, ik weet waarover ik spreek.

Lijm

Vorige week werd ik in Australië geïnterviewd over de terugkeer van de middle manager. Ondanks de dreigende recessie waren hier nooit zoveel vacatures voor managers. Ik probeerde het kaduke imago van de manager wat bij te sturen: in moeilijke tijden zijn ze de lijm van de organisatie. De reden waarom mensen bij een organisatie blijven of vertrekken is vaak de relatie met hun directe leidinggevende.

In een hybride werkomgeving maakt een goede manager het verschil tussen een virtueel team dat als los zand uit elkaar valt of een waar iedereen aan hetzelfde zeel trekt. De middle manager is de eenzame fietser die kromgebogen over zijn stuur tegen de wind in rijdt.

Australiërs houden van de klassieke stereotypen over leiderschap: visionair, onbevreesd, ad rem, daadkrachtig. Die adjectieven vind je niet vaak in dezelfde zin terug met het woord manager. Het is wellicht een van de domste semantische misverstanden die bestaan. Op een bepaald moment heeft iemand beslist alle positieve karakteristieken van leidinggevenden te bestempelen als ‘leiderschap’ en alle negatieve als ‘manager’. Een leider is een bezielende held, een manager een kleingeestige controlefreak.

Niets is minder waar. De middle manager is aan herwaardering toe. Het empirisch bewijs voor zijn toegevoegde waarde is overweldigend. De economen John Van Reenen en Nick Bloom werden wereldberoemd met hun World Management Survey. Dat toont aan dat 25 tot 30 procent van de verschillen in productiviteit tussen landen en organisaties eenvoudig verklaard kan worden door het verschil in managementkwaliteit. De helft van het verschil in productiviteitsgroei tussen de VS en Europa in de jaren 90 kon worden verklaard door het verschil in managementkwaliteit.

Plant manager

Een hogere kwaliteit van de managers in ziekenhuizen leidt tot betere overlevingskansen voor patiënten. Organisaties die gemanaged worden door nakomelingen van de oprichter blijken veel slechtere resultaten te behalen dan die die gerund worden door een professioneel manager. Een recente studie in de auto-industrie concludeerde dat een plant manager belangrijker was voor de productiviteit dan de CEO. Een goede plant manager maakt ongeveer 30 procent verschil in de tijd die nodig is om één auto te bouwen.

En management is een aan te leren vaardigheid. Het Van Reenen-team voerde in 2008 in India een experiment uit: het probeerde via training het management te verbeteren in een reeks bedrijven. Toen het team tien jaar later de fabrieken opnieuw bezocht, bleek het effect van de initiële training op de productiviteit nog altijd door te werken.

Ik ken weinig effecten in de economische literatuur die zo robuust en overtuigend zijn als het effect van goed management. Een bedrijf of zelfs een land dat zijn productiviteitsgroei drastisch wil opkrikken, moet investeren in de ontwikkeling van professionele managementpraktijken. Goede middle managers maken het verschil.