Om een familiebedrijf te vrijwaren van conflict, volstaat het soms de nooduitgang te zien

De familiale twisten bij de noodlijdende busbouwer Van Hool illustreren de middelpuntvliedende krachten die alle bedrijfsfamilies teisteren. Mettertijd proberen die krachten families onvermijdelijk uiteen te trekken, soms met verstrekkende gevolgen. Families groeien. Terwijl de eerste generatie bestaat uit één oprichter, is de derde generatie al snel een grote groep. Al die mensen moeten samen beslissingen nemen.

Een vergroting van de geografische afstand tussen familieleden gaat vaak gepaard met een grotere emotionele afstand en vervreemding. Met je broer of zus deelde je nog het badwater, met neef of nicht is de band van nature al heel anders. Een gebrek aan een overkoepelend doel, een duidelijk purpose, duwt familieleden nog verder van elkaar weg.

Elke tak van Van Hool leek wel een zonnestelsel op zich te zijn geworden, schreef De Tijd. Rivaliteit tussen broers en zussen of het wegvallen van de patriarchale leider, zoals bij Van Hool, leidt tot een dergelijke ‘takkenmentaliteit’. Onder het motto ‘elke tak moet vertegenwoordigd zijn’ is het van ondergeschikt belang of er werkelijk betrokken en competente kandidaten aanwezig zijn. Zo krijg je ondergekwalificeerde managers of eigenaars.

De vermenging van vermogen en familie creëert een geforceerde verbondenheid in bedrijfsfamilies. Geld verbindt en scheurt uiteen. Het is tegelijk de lijm én de splijtzwam. Het bedrijf biedt financiële zekerheid en verbindt daardoor de familieleden met elkaar en met het bedrijf van kleins af aan. Familieleden blijven - soms tegen wil en dank - met elkaar verbonden, door jobs of dividenden. Tegelijk vergroot geld alle emoties uit, de negatieve én de positieve. Denk aan hebzucht, jaloezie en arrogantie. Maar evenzeer aan nederigheid, gulheid en ijver. Die complexe relatie maakt familiebedrijven kwetsbaar.

Wandelen, niet handelen

Media en tv-series smullen van dergelijke conflicten, waardoor het beeld ontstaat dat ondernemen in de familie alleen ellende oplevert. Met familie moet je wandelen, niet handelen, hoor je dan. Maar dat beeld is onvolledig, en bovendien onrechtvaardig. België kent veel mooie familiebedrijven, die er al generaties met glans in slagen de middelpuntvliedende krachten tegen te gaan.

Hoe doen ze dat? De weg naar succes is uiteraard niet uniform. Een gemeenschappelijk element lijkt wel de kracht van een sterke raad van bestuur, als het even kan geleid door een sterke externe voorzitter. Die kan voorkomen dat negatieve familiale dynamieken het bedrijf besmetten.

Ook de cohesie van de familie blijkt cruciaal voor continuïteit en succes. In plaats van posities binnen het bedrijf op te vatten als representaties van familietakken, is het een beter idee zitjes in de raad van bestuur toe te kennen op basis van competenties. Met het vertrouwen dat de familie als één familie wordt beschouwd, en niet als een familie van takken.

Een dergelijke aanpak vereist wel dat alle familiale aandeelhouders voldoende betrokken zijn en vertrouwen in elkaar hebben. Familieleden die niet begrijpen waarover het gaat, dat leidt vroeg of laat tot problemen. Door open communicatie en opleiding voor alle familieleden die van ver of dichtbij betrokken zijn, kunnen beslissingen over de groei van het bedrijf, financieringskeuzes en dividenduitkeringen met eendracht worden genomen.

Daarnaast is het verstandig in een billijke exitoptie te voorzien voor wie zich er toch niet in kan vinden. Dat geeft gemoedsrust en creëert vertrouwen, wat ironisch genoeg net het effect heeft dat men samen wil blijven. Soms volstaat daarvoor al de nooduitgang te kunnen zien.

Belangrijk blijft wel dat de bedrijfs- en governancestructuren en de eigenheid van de familie bij elkaar passen. Niet elke familie is klaar voor dezelfde mate van transparantie.

Succesverhalen

Dat alles, samen met het actief opbouwen en verbeteren van familiale cohesie, kan het onderscheid betekenen tussen een bedrijf dat op lange termijn floreert en een disfunctionele familie die ten onder gaat aan interne strijd. Meer zelfs, almaar meer families kiezen er na de verkoop van hun bedrijf nog resoluut voor samen verder te gaan. Ze blijven bewust als eensgezinde groep samen investeren, vaak in lokale projecten die resoneren met hun familiewaarden.

Achter elk familiebedrijf schuilt dus niet alleen een potentieel voor conflict, maar ook voor enorme veerkracht en impact. Het voorbeeld van Van Hool nodigt daarom uit tot reflectie. Niet alleen over de uitdagingen, maar vooral over hoe we als samenleving deze ondernemingen kunnen omarmen en versterken. In plaats van te focussen op de negatieve aspecten, moeten we de succesverhalen nog meer vieren. De sterke genomineerden voor de award Familiebedrijf van het Jaar illustreren hoe onze familiebedrijven, ondanks de onvermijdelijke uitdagingen, kunnen excelleren en bijdragen aan een sterkere economie en een meer verbonden samenleving.