Neuhaus-CEO Isabel Baert: 'De consument slikt niet eindeloos elke prijsverhoging van pralines'

Een wat saaie en donkere opslagruimte naast de E19. Isabel Baert (38), sinds september 2023 de CEO van de pralinemaker Neuhaus, heeft ons niet bepaald in Willy Wonka-land geïnviteerd. Maar ze wil de nieuwe e-commerceplannen van haar bedrijf presenteren. Daarvan ligt het kloppende hart hier, in de magazijnen van ShopWeDo, het Mechelse ‘e-fullfillmentbedrijf’ dat sinds 2017 de logistiek van de webwinkel van Neuhaus verzorgt. ‘Schoenmaker blijf bij uw leest', zegt Baert. 'We weten heel veel van chocolade, maar minder van de logistiek achter e-commerce.'

Van hieruit lanceert Neuhaus 'Fill your own box', waarbij klanten voortaan, net als in de klassieke pralinewinkels, ook online zelf kunnen kiezen welke pralines ze in de doos willen. Baert toont ons de twee types doosjes, die een logistiek medewerker praline per praline en op maat van een onlineklant vult, met witte stoffen handschoenen. De lijst van welke van de 38 pralines in de doos komen, leest ze op een tablet. Van hier gaan de doosjes naar twintig Europese landen. Het splinternieuwe concept, dat zaterdag officieel wordt voorgesteld, bouwt voort op de zes jaar ervaring die Neuhaus al heeft met de onlineverkoop van pralines.

Het is geen toeval dat de start daarvan samenviel met de intrede van Baert bij Neuhaus. In 2017, nog geen jaar nadat Ignace Van Doorselaere het CEO-schap bij het Oost-Vlaamse lingeriehuis Van de Velde had ingeruild voor dat van Neuhaus, haalde hij Baert over om ook de overstap te maken naar de pralineproducent. Tot op vandaag noemt ze Van Doorselaere haar mentor.

Ze werd verantwoordelijk voor de verkoopkanalen, en later commercieel directeur. Dat de verkoop van pralines via de webshop intussen al 10 procent van de omzet uitmaakt, is voor een groot deel op haar conto te schrijven. ‘En dat met de gezonde winstmarges die we ook in de fysieke winkels hebben’, zegt ze. ‘Er is ook maar een beperkte overlap tussen de klanten van de webshop en die van de fysieke winkels. We spreken met ons onlinekanaal een heel nieuw, meestal jonger publiek aan. En klanten uit landen waar er anders dan in België niet veel of helemaal geen Neuhaus-winkels zijn.’  

Zo enthousiast Baert is over sales en marketing, zo voorzichtig is ze in het geven van harde cijfers over 2024. Daar moet de Neuhaus-aandeelhouder, de beursgenoteerde holding Bois Sauvage, eerst zijn zeg over doen. Maar dat de verkoop meer dan 10 procent gestegen is, zowel online als in de winkels, kan ze wel al kwijt. ‘Net als vorig jaar.'

36 jaar en CEO

Dat ze op haar hoede is, vloeit mogelijk ook voort uit het feit dat ze nog maar anderhalf jaar op de stoel van CEO zit. Had je haar ooit gezegd dat ze op haar 36ste aan het hoofd zou staan van een Belgische producent van premiumpralines, dan had ze het waarschijnlijk niet geloofd. Als kind droomde ze ervan om naar de modeacademie te gaan. Dat deed ze ook, in de Polimoda-school in Firenze nog wel, maar niet voor ze op aandringen van haar ouders een diploma rechten had gehaald.

‘Ach’, zegt ze daar nu over. ‘Ik was niet bepaald een modelstudent. Ik wist niet zo goed wat ik wilde. Ik had mogelijk helemaal niet verder gestudeerd als mijn ouders daar niet op hadden aandrongen. Met rechten kon ik nog alle kanten op. En dan die mode. Misschien hadden mijn ouders toen al gezien dat het meer een bevlieging was en dat daar niet meteen mijn talenten lagen. De les? Zorg dat je je kind goed kent en begeleidt. Dan kan het ook andersom uitdraaien. Als ik zou zien dat een van mijn kinderen een enorm muzikaal talent heeft, zou ik het met heel veel plezier ondersteunen in zijn muziekcarrière. Ze hoeven voor mij niet per se rechten te studeren.’

De modepassie bracht haar wel bij haar eerste job bij Hugo Boss in Duitsland. Daar was ze begin jaren negentig terechtgekomen omdat haar vader Karel Baert, vandaag de CEO van de bankenfederatie Febelfin, toen aan de slag ging bij Deutsche Bank in Göttingen. Ook in haar volgende job combineerde ze mode en buitenlandse ervaring. Voor de lingerieproducent Van de Velde mocht ze op haar 26ste naar Atlanta (VS) om daar de lingerieketen Intimacy uit te bouwen. Voor hetzelfde bedrijf werd ze in de jaren daarna uitgezonden naar New York en Londen, waar ze succesvol de lingerieketen Rigby & Peller uitbouwde.

Toen ze naar Neuhaus verkaste, kwam er abrupt een einde aan twee rode draden in haar carrière. De eeuwige expat kwam terug naar België en ze maakte de overstap van premiumlingerie naar premiumpralines. ‘Ik had het ook wat gehad met het reizen en het wonen in het buitenland. In Londen had ik mijn partner, ook een Belg, leren kennen. We wilden samen terug naar België om daar een gezin te stichten. En de liefde voor chocolade heb ik van mijn moeder. Zelf eet ik vaak pralines, maar tegenwoordig iets minder omdat ik er professioneel nogal wat eet. Het is een beetje werken geworden, waardoor ik er misschien minder van geniet dan wanneer je een onbevangen liefhebber bent. Ik bekijk het allemaal technischer nu.’

E-mailadres vragen

Toen ze, vlak voor ze tekende, bij Neuhaus ging mysteryshoppen, stelde Baert vast dat er letterlijk en figuurlijk werk aan de winkel was. ‘De shops zagen er verouderd uit. Maar vooral: niemand vroeg mijn e-mailadres. Dat vond ik vreemd, want is er een mooier product om een emotionele relatie met je klanten mee uit te bouwen dan pralines?’ Baert gooide mee het roer om door klantendata te gebruiken en door de winkels opnieuw in te richten met meer luxe-elementen als hout, marmer en beige en koperkleurige accenten.

Dat loonde. De omzet steeg er in de zeven jaar na haar aankomst met meer dan een kwart, tot 113 miljoen euro in 2023. Laat die omzetgroei nu net de prioriteit zijn voor Baert. ‘Onze volgende mijlpaal is 200 miljoen euro omzet', zegt ze. 'Dat is geen officieel target, maar wel mijn persoonlijke ambitie. Dat in combinatie met een mooie winstgevendheid.'

Aan dat laatste is nog werk. In 2023 bedroeg de bedrijfswinst 5 procent van de omzet, tegenover bijna 10 procent in 2019. De grondstoffenprijzen speelden het bedrijf parten. En de jongste maanden zet vooral de stijgende cacaoprijs de sector in rep en roer. Hij verdubbelde vorig jaar. Toch blijft Baert daar gelaten onder. ‘We zijn als pralinemaker geïmpacteerd. Cacao is onze basisgrondstof. Maar gelukkig hadden we ons goed ingedekt.’

‘Dit jaar wordt uitdagender’, zegt Baert. ‘Maar zorgen maak ik me niet, want we kopen onze cacao zowel in West-Afrika als in Ecuador. In dat laatste land heeft onze aandeelhouder eigen plantages. Door diversificatie van leveranciers hebben we wel wat controle op de prijzen. Daarnaast kopen we, tegen de markttendens in, cacao op heel lange termijn in. Vorig jaar in februari - nog voor de sterk stijging van de prijzen - hebben we al cacao gekocht voor de eerste helft van dit jaar. Hoe verder je in de toekomst koopt, hoe lager de prijs. Cacao wordt voor ons duurder, maar niet zo erg als voor sommige concurrenten.’

Concurreren met bloemen en sterkedrank

De kostenuitdaging komt er terwijl zelfs de gestegen kosten uit 2023 nog niet verteerd zijn. Kan een premiummerk als Neuhaus die niet gewoon doorrekenen in zijn verkoopprijzen zonder al te veel klanten te verliezen? Baert schudt van neen. Daarvoor is de concurrentie te groot. ‘Zeker in het buitenland, waar we in directe competitie zitten met andere pralinemerken, voelen we dat de consument niet eindeloos elke prijsverhoging slikt. Bovendien concurreren we niet alleen met andere chocolatiers, maar ook met andere klassieke geschenken als bloemen en sterkedrank.’

Toch wil Baert de marges weer op niveau krijgen. Daar is Bois Sauvage, dat zijn beurskoers in de voorbije twee jaar met ruim een derde zag kelderen, allicht vragende partij voor. Voelt Baert de druk om de prijzen toch zo snel mogelijk te verhogen? Ze houdt zich op de vlakte. 'De aandeelhouder heeft me gevraagd om op langere termijn Neuhaus uit te bouwen. Daarom ligt mijn focus op omzetgroei, op nog betere pralines en een hogere klantentevredenheid.’

Inboeten op kwaliteit om te besparen is voor haar uit den boze. Dus probeert ze de kosten te drukken in de organisatie. Het sluitstuk is een gloednieuwe machine die dit jaar uit de startblokken schiet in de fabriek in Vlezenbeek, bij Brussel. De machine maakt de chocoladeomhulsels van de pralines. ‘Ze zal een constantere kwaliteit geven en is zes keer productiever dan de oude’, zegt Baert. ‘Ze kan meer pralines tegelijk maken, met minder mensen, en ze genereert minder afval. Door die investering zal de capaciteit van de hele fabriek met de helft groeien.’ Nu produceert ze jaarlijks 5.000 ton pralines.

Terwijl ze die bottleneck van de fabriek aanpakt, smeedt ze al plannen voor toekomstige uitbreiding. Het bedrijf kocht recent enkele gronden rond het bedrijf en Baert aast op nog een grond. 'Vroeg of laat botsen we op de limieten van onze fabriek’, zegt ze. Veel wil ze nog niet kwijt over de uitbreidingsplannen. ‘Maar het is vooral de bedoeling om op de nieuwe terreinen grondstoffen op te slaan. Maar het is ook een engagement van ons en onze eigenaar: we willen onze pralines in België blijven maken.’

Winst in de VS

En waar moeten al die extra pralines dan naartoe? Vooral buiten België wil Baert fors groeien. ‘In het VK, maar ook in de VS en het Midden-Oosten. In winkels, maar ook op luchthavens en in vliegtuigen. Zo kan je aan branding doen.’

In de VS heeft Neuhaus al jaren ambities. Er zijn twaalf winkels. ‘Die zijn nu al enkele jaren winstgevend’, zegt Baert met pretlichtjes in de ogen. Toch houdt ze hout vast voor ze er verder op het gaspedaal duwt. ‘Er zijn vraagtekens over de nieuwe politiek daar’, zegt ze in een verwijzing naar de plannen van president elect Donald Trump om de invoerheffingen te verhogen.

Daarover nadenken is spek naar de bek van de salesvrouw Baert. Haar managementvaardigheden stak ze niet op tijdens haar studies rechten of in managementboeken, maar door in de praktijk te staan én door wijze lessen van mentors die op haar pad kwamen. Van Van Doorselaere leerde ze ‘de metafoor van de vijf dominostenen’.

Baert legt uit: ‘De eerste domino is die van de duidelijkheid. ‘We zitten hier samen in een meeting en we willen iets doen. Is het duidelijk wat iedereen daarvoor moet doen?’ De laatste domino is die van de implementatie. Heeft de klant gezien, geproefd en gehoord wat we wilden? Als van vijf steentjes het laatste niet wil omvallen, dan heb je geen 4 op 5 maar 0. Het is als CEO mijn taak te zorgen dat de eerste én de laatste domino valt. De les is: neem afstand van het puur operationele, bewaar het overzicht, laat je niet verleiden tot micromanagement. Een les die ik kon gebruiken, want ik ben iemand die snel verdrinkt in dagelijkse operationele zaken. Dat is het voordeel aan het feit dat ik ‘s avonds vaak in de file sta. Dan kan ik reflecteren over wat ik die dag gedaan heb en betrap ik er me soms op dat het te veel operationele zaken zijn.’

Een andere mentor is haar vader. ‘Ik ben elke dag vroeg op de baan en dan bel ik geregeld met hem. Dan vraag ik af en toe raad. Zeker als ik met iets nieuws word geconfronteerd. Toen Bois Sauvage een nieuwsbericht de wereld ging insturen, heb ik mijn vader bijvoorbeeld gevraagd of het aanvaardbaar was hen te vragen of ik het op voorhand kon inkijken.’

Denkt Baert soms al aan haar toekomst na Neuhaus? Misschien wil ze wel ooit zelf een bedrijf starten? ‘Als ik een goed ondernemersidee heb. Dan zie ik me mezelf wel smijten. Als manager zie ik ook nog andere sectoren die me boeien. De hospitalitywereld bijvoorbeeld. Als kind speelde ik al hotelmanager. En nog steeds, als ik ergens op hotel komt, ben ik meteen aan het fantaseren hoe ik dat beter zou aanpakken. Er zijn zoveel hotels waar de service en de klantenervaring heel pover is, terwijl het zo’n groot verschil maakt als je als gast niet gewoon een kamernummer bent.’