Ardo-CEO Sabine Sagaert: ‘Toen ik voelde dat ik potentieel had, kwam de ambitie om CEO te worden’

Na een carrière als manager bij de brouwer AB InBev, de grondstoffenreus Cargill en de bakkerijgroep Vandemoortele koos Sabine Sagaert (58) afgelopen september voor een nieuwe job in de velden van het West-Vlaamse Ardooie. Daar, tussen de akkers, is Ardo gevestigd. Sagaert werd de topvrouw van het bedrijf van de familie Haspeslagh, dat jaarlijks voor ruim 1,4 miljard euro diepvriesgroenten, -fruit en -kruiden verkoopt in de hele wereld.

Het bedrijf maakt een scharniermoment door en die transitie moet Sagaert in goede banen leiden. Het is niet langer volledig in handen van de oprichtersfamilie Haspeslagh. Die verkocht vorig jaar 20 procent aan The Nest, het investeringsvehikel van ondernemer Els Thermote (heftruckbedrijf TVH).

Die operatie was het gevolg van de generatiewissel die Ardo doormaakt. De zeven neven die in 2014 hun twee familiebedrijven versmolten tot Ardo, zijn zestigers en verdwenen uit de directie. Een van hen stapte volledig uit het bedrijf en de kinderen van de andere namen het roer over.

Nu laat de familie het CEO-schap over aan Sagaert, die geen lid is van de familie. ‘Het bedrijf is nu zo groot en de familie zo vertakt dat het CEO-schap een delicate functie is geworden’, zei Bernard Haspeslagh eerder al. ‘De functie wordt het best bekleed door een neutrale figuur van buitenaf.’

Sagaert ziet vooral stabiliteit. ‘Een scharnierpunt? Ardo begint aan een vervolgverhaal. De wise generation - zoals we de neven noemen - zit nog in de raad van bestuur, samen met de new gen. Dat maakt dat de mensen rond de tafel het bedrijf heel goed kennen.’

Mooie promotie

Het familiale karakter is een van de redenen waarom Sagaert inging op de vraag van Ardo. Familiebedrijven zijn de rode draad in haar carrière. ‘Bij een familiebedrijf weet je voor wie je werkt’, zegt ze. ‘Familiebedrijven zijn ondernemend en meer gericht op de lange termijn.’ Al steekt ze niet onder stoelen of banken dat ook ambitie een rol speelt. ‘Het CEO-schap is een mooie promotie.’ 

Sagaert kan terugblikken op een rijke carrière. Ze begon haar carrière in 1990 als kaderlid bij het cementbedrijf CBR. Nadien ging ze aan de slag bij Interbrew, de voorloper van Stella Artois- en Jupiler-brouwer AB InBev. Elf jaar lang bekwaamde ze zich in marketing en verkoop en was ze directeur van België en Luxemburg. Ze bekampte de dalende bierverkoop door het laag-alcoholische bier Jupiler Blue en Hoegaarden met fruitsmaak te lanceren. Wel moest ze ook pijnlijke beslissingen nemen, zoals een ontslagronde en de sluiting van de brouwerij in Hoegaarden - die later evenwel ingetrokken werd. De saga leidde tot heel wat controverse en de vakbonden gaven haar de geuzennaam ‘Sabine Beton’.

Op die episode wil Sagaert niet ingaan, maar ze vertelt wel hoe ze bij AB InBev leerde om merken te bouwen en te werken onder druk. ‘Toen ik er begon was het een echt familiebedrijf, maar na de fusie (met het Braziliaanse AmBev, red.) en de beursgang lag de lat erg hoog. Ik heb er mijn grenzen leren kennen, maar ook de grenzen van wat mogelijk is binnen een bedrijf.’

Bij Cargill leerde ze dan weer internationaal te werken en risico’s te nemen. Ze werd directeur van de wereldwijde mouterijactiviteiten, goed voor 1 miljard dollar omzet, en nadien voor de drie keer grotere Europese oliën- en zadentak.  ‘Als je moet traden (in prijs fluctuerende grondstoffen aan- en verkopen, red.), ben je elke dag bezig met risicoappetijt. Daar voelde ik me in het begin niet zo comfortabel bij, want ik kende de tradingomgeving helemaal niet. Je moet permanent posities nemen die goed of slecht kunnen uitdraaien.’ In 2020 stapte ze over naar Vandemoortele, waar ze tot vorig jaar de directeur van de bakkerijdivisie was.

Buikgevoel

Nu ze CEO is, komt een droom uit. Want al toen ze studeerde, wou ze het tot bedrijfsleider schoppen, verklaarde Sagaert eerder. Ze nuanceert: ‘Ik ben erin gerold en de ambitie om CEO te worden is gaandeweg gekomen, nadat ik voelde dat ik potentieel had.’

Hoe ze dat voelde? ‘Doordat ik overal waar ik aan de slag was resultaten heb achtergelaten. Daar heb ik voor gewerkt en ik ben altijd ambitieus geweest, maar op zich evolueerde mijn carrière haast vanzelf. Bij beslissende momenten dacht ik: voelt dit goed? En zo besliste ik op basis van gut feeling. Zo ben ik heel snel in rollen terechtgekomen met een volledige verantwoordelijkheid. Sinds 2005 ben ik general manager. Nadien is mijn verantwoordelijkheid groter geworden, en meer internationaal.’

Zo beantwoordt Sagaert aan het klassieke beeld van de nuchtere West-Vlaamse werker. Ze groeide op in een Kortrijkse familie die al generaties lang onderneemt. Haar ouders hadden een textielbedrijf en aan tafel werd vaak over zaken gesproken. ‘Allicht heeft dat ertoe geleid dat ik voor handelsingenieur ging studeren’, zegt Sagaert. ‘Ook mijn broer Bernard werd CEO, bij Etherna (een biotechbedrijf, red.).’

Aan de familiedis kunnen dus managementtips uitgewisseld worden. Het stokpaardje van Sagaert is: zich goed omringen. ‘Je komt een bedrijf binnen en je kent er eigenlijk niet veel van’, zegt ze. ‘Dus doe je een beroep op de al aanwezige experts, en je brengt expertise van buiten mee.’

Vrouwen

Met welk soort mensen omringt Sagaert zich dan? ‘Mensen met de juiste competentie, die in veel domeinen sterker zijn dan ikzelf’, zegt ze. Het verklaart waarom Sagaert onverwacht operationeel directeur Tijl Goens heeft meegenomen naar het interview, om de duurzaamheidsplannen van het bedrijf uit de doeken te doen.

Sagaert omringt zich ook met een divers team. ‘Ik geloof enorm in diversiteit’, zegt ze. Vooral - maar niet uitsluitend - genderdiversiteit.’ Bij Cargill verhoogde Sagaert het aantal vrouwen in de divisie mouterij van 30 naar 54 procent.

Het thema leeft bij Ardo niet, zegt Sagaert. ‘In alle bedrijven waar ik werkte was het een uitdaging, maar hier moet ik geen verandering meer brengen. De helft van de directie is vrouw. In ons hoofdkantoor werken 230 mensen, van wie de helft vrouwen. Ik ben de tweede vrouwelijke CEO (ook haar voorganger was een vrouw, red.).’ Ze laat wel onvermeld dat ‘maar’ 33 procent van het kader vrouw is. ‘Dat wil ik uiteraard in de juiste richting laten evolueren’, repliceert ze.

Dat de familie oog heeft voor vrouwelijk leiderschap, komt allicht mee doordat in de nieuwe generatie van de Haspeslaghs veel vrouwen present tekenen. Met Emilie en Margot Haspeslagh zijn twee van de drie nieuwe telgen in het management vrouw, en juist zij rapporteren rechtstreeks aan Sagaert.

De positie van de vrouw in het bedrijfsleven is een belangrijk thema voor Sagaert. Wanneer we een recent krantenartikel aanhalen waarin staat dat het aantal vrouwen in topfuncties beperkt blijft, weet ze meteen waarover we het hebben. ‘Dat heb ik ook gelezen. Er is nog steeds sprake van unconscious bias (een vooroordeel waarvan mensen zich niet bewust zijn, red.) en daarom blijven quota helaas nodig. Zonder blijft het moeilijk om het probleem op te lossen. Het zal waarschijnlijk nog generaties duren.’

In de bedrijven waar ze passeerde, trad Sagaert op als coach voor vrouwen. ‘Dames zijn dikwijls niet ambitieus genoeg of durven niet. Ze denken dat er van hen andere dingen verwacht worden. Ik probeer een rolmodel te zijn en hen te overtuigen: durf dat toch te doen.’

Nieuw duurzaamheidsplan

Met haar diverse team tekent ze momenteel een nieuwe groeistrategie uit voor Ardo. ‘Voor de details komt u wat te vroeg langs’, zegt ze. Ze bereidt geen revolutie voor, maar wil vooral voorttimmeren aan de al ingeslagen weg.

Een van de kernpunten is een nieuw duurzaamheidsplan. Ter wille van het milieu, maar ook om de misoogsten tegen te gaan. Die leiden tot hoge prijzen of zelfs regelrechte tekorten. Door klimaatverandering is het elk jaar wel iets: nu eens is het te warm en te droog, dan weer te koud en te nat, en tussendoor vernielt een storm de gewassen. ‘We merken duidelijk de negatieve impact van de klimaatverandering’, zegt operationeel directeur Goens. ‘De opbrengst per hectare is voor teelten als erwten, spinazie, bonen en paprika in zeven jaar tijd gedaald met 20 procent. Onze alarmbel rinkelt: hoe kunnen we de trend keren?’

Ardo nam in het verleden al initiatieven. Het legde onder meer een bassin van 60 olympische zwembaden groot aan om gezuiverd afvalwater uit de fabriek te verzamelen en er de velden van buren mee te besproeien. Het bedrijf wil zich nog meer toeleggen op waterbeheer. ‘Irrigatie gebeurt nog te veel op buikgevoel’, zegt Goens.

Ook wil Ardo de bodem gezonder maken met regeneratieve landbouw: teeltmethodes die maken dat meer koolstof bewaard wordt in de bodem, onder andere door minder te ploegen en tussen de teelten door andere gewassen en planten te laten groeien op de akkers.

Dat doet het bedrijf ook omdat het zijn klimaatambities wil uitbreiden. Het sinds 2019 lopende huidige duurzaamheidsplan deed de uitstoot al met 37 procent dalen in de eigen organisatie. Het doel is min 40 procent in 2030. Het plan legt vooral de nadruk op minder pesticidegebruik en CO₂-uitsparing binnen het bedrijf. 

De uitstoot in de eigen organisatie - scope 1 en 2 in duurzaamheidsjargon - is maar een fractie van de CO₂-uitstoot bij de weg die Ardo-producten afleggen van het veld naar de klant thuis. Veel belangrijker is de uitstoot van alle partners in de keten, zoals supermarkten, transporteurs en landbouwers. Die ‘scope 3' is verantwoordelijk voor 95 procent van de uitstoot en in het meest recente duurzaamheidsverslag steeg die uitstoot met 8,8 procent. Dat komt door de groei in Noord-Amerika, klinkt het. In boekjaar 2023-2024 daalde de uitstoot volgens het bedrijf.

Samenwerken met Unilever

Om klimaatgerelateerde veranderingen op het veld te verkrijgen, zoekt Ardo samenwerkingen met andere bedrijven, zoals Unilever en de Waalse suikerbietensector. ‘Er lopen gesprekken, want we willen niet allemaal apart acties lanceren’, zegt Goens. ‘Samenwerken is nodig, want de boeren telen niet exclusief groenten voor ons, maar ook bieten, aardappelen en granen voor andere bedrijven.’ Hoe zo’n samenwerking er concreet kan uitzien, moet nog blijken.

Duurzaamheid kost Ardo momenteel geld. Het bedrijf kan niet zeggen hoeveel exact, maar heeft het over ‘een substantieel bedrag’. ‘De transitie is nog maar net ingezet’, zegt Sagaert. ‘Maar wij hebben bijvoorbeeld al 69 agronomen (landbouwexperts, red.) in dienst die landbouwers bijstaan en zich steeds meer bezighouden met het duurzaamheidsvraagstuk. Dat kost allemaal veel geld. Qua financiering op korte termijn heeft de overheid een rol te spelen, zowel Europees, landelijk als regionaal. Niet alleen voor de duurzaamheid van het bedrijf moeten wij deze maatregelen nemen, maar ook om voldoende voeding te hebben in de toekomst. De Green Deal biedt mogelijkheden, maar is niet voldoende.’

Op lange termijn zullen de ingrepen zich volgens het bedrijf terugbetalen. ‘We beogen er de oogst op zijn minst mee te stabiliseren en hopelijk zelfs te verbeteren’, stelt Goens. Toch zal Ardo niet alle klimaatproblemen kunnen oplossen. ‘Tegen noodweer zoals dat in Valencia afgelopen najaar is niets opgewassen’, zegt Goens. ‘En dergelijke situaties zullen zich herhalen.’

‘Maar we zullen er ons niet bij neerleggen’, zegt Sagaert. Dus overweegt Ardo om groenten en fruit in geval van nood van ver aan te voeren. Nu al heeft het 14 fabrieken in acht landen in Europa en in Amerika, waar lokaal ingevroren wordt. Liggen er binnenkort bij lokale tekorten erwten van ver weg in het rek? ‘We moeten het overwegen en de argumenten pro en contra tegen elkaar afwegen’, zegt Sagaert. ‘We gaan er dus zeker over nadenken.’

Voorlopig brengen de oogst- en klimaatzorgen het bedrijf niet uit balans. In het gebroken boekjaar dat in juni 2023 eindigde, steeg de omzet met 3,9 procent naar 1,4 miljard euro en de bedrijfswinst (ebit) met 6,8 procent naar 48,5 miljoen euro.

Innoveren met spinazie en maïs

De sector heeft de wind onder de veren, stelt ze. ‘De verkoop van diepvriesgroenten, -fruit en -kruiden kent nog altijd een lichte groei van zo’n 1 tot 2 procent. Ik maak me sterk dat de producten aan populariteit zullen blijven winnen, want ze zijn gezond en het zijn gemaksproducten. Diepvriesproducten zijn ook betaalbaarder dan verse.’

Om de verkoop aan te zwengelen wil ze meer innovatieve producten ontwikkelen, die inspelen op de noden van de klant. Vernieuwen met groenten - een product dat tienduizenden jaren oud is - is niet evident. ‘Het is een relatief conservatieve sector geweest, maar dat is nu wel anders’, zegt Sagaert. ‘Al jaren innoveren we met groentemixen en we gaan steeds verder. We hebben nu spinazie met vegancrème, corn ribs (maïskolven die krullen wanneer je ze bereidt, red.), groenten voor op de barbecue of voor bij het aperitief, bietenburgers...’

Zal Ardo het verschil kunnen maken met deze nicheproducten? ‘Klassieke producten als diepvrieserwten en spinazie blijven het belangrijkst, maar met vernieuwende producten kun je dynamiek in het winkelschap brengen en zo versterk je de hele categorie’, zegt Sagaert. ‘Het is niet de bedoeling dat de innovaties nicheproducten blijven.’