Hr-experte Kathleen Vangronsvelt: ‘Een fruitmand of yogasessie is nog geen welzijnsbeleid’

Gelukkige werknemers zijn productieve werknemers, luidt een van de voorschriften uit de hr-Bijbel. Geen wonder dat heel wat werkgevers zich van hun vrijgevigste kant laten zien om hun mensen zich beter in hun vel te doen voelen. Een dagelijkse fruitmand, antistressworkshops of met het hele team op yogasessie, het zijn maar enkele maatregelen uit het welzijnsbevorderende arsenaal van de bedrijfswereld.

Maar die goede intenties missen hun doel als ze niet ingebed worden in een breed en doordacht welzijnsbeleid, zegt arbeidspsycholoog Kathleen Vangronsvelt, assistant professor Organizational behavior & humanresourcesmanagement aan de Antwerp Management School (AMS). Samen met haar collega Eva Geluk – what’s in a name – onderzoekt ze momenteel op welke manier organisaties het best een welzijnsbeleid op poten kunnen zetten en hoe leidinggevenden daarin ondersteund kunnen worden.

Wat moeten we precies verstaan onder welzijn op het werk?

Kathleen Vangronsvelt: ‘Uit bijna 100 jaar onderzoek daarnaar komen vier niveaus naar boven: de algemene jobtevredenheid, de positieve en negatieve emoties die bij je job komen kijken, de bevlogenheid (het gevoel plezier en voldoening te halen uit je werk) en ten slotte de mate van zelfrealisatie: kan je dankzij je werk zijn wie je bent en je volle potentieel realiseren?’

‘Waar bedrijven het meest van verwachten, bevindt zich vooral op die laatste niveaus. Vaak zit daar een mismatch met wat mensen zelf verwachten. Veel leidinggevenden zijn al tevreden als hun mensen goed in hun vel zitten, terwijl het topmanagement en de hr-afdeling die zelfrealisatie hoog in het vaandel dragen. Ze willen graag mensen die volledig toegewijd zijn aan de organisatie.’

‘Zelf vind ik dat men daar vaak te ver in gaat. Zeker in de Verenigde Staten zie je veel mensen die van werk de nieuwe religie hebben gemaakt. Maar als mensen alleen hun werk hebben om zichzelf te realiseren, wat gebeurt er dan wanneer ze van de ene op de andere dag op straat worden gezet?’

De aandacht voor welzijn op de werkvloer neemt toe, maar heeft dat ook effect?

Vangronsvelt: ‘Uit de cijfers blijkt duidelijk van niet. In ons onderzoek geven zowel medewerkers als werkgevers aan meer bezig te zijn met welzijn dan in de periode voor 2020. Maar tegelijk zien we dat de cijfers van het RIZIV (de openbare ziekteverzekering, red.) maar blijven stijgen. Tussen 2008 en 2022 is het aantal langdurig zieken verdubbeld, tot meer dan een half miljoen. Dat is dus een tiende van onze werkende bevolking die langer dan een jaar afwezig is. Daar zitten natuurlijk fysieke ziektes bij, zoals kanker, maar de grootste stijging zit bij uitval wegens depressie of burn-out. Tussen 2016 en 2022 is die groep met 50 procent gegroeid. Dus wat we ook doen rond welzijn, het blijkt niet te werken.’

Wat doen we fout?

Vangronsvelt: ‘Je ziet dat bedrijven vaak initiatieven nemen die gericht zijn op individuele hulpbronnen, wat ook weleens het psychologisch kapitaal wordt genoemd. Ze worden samengevat in het woord ‘hero’: de H van hoop, de E van efficacy, een soort geloof in eigen kunnen, de R van resilience (veerkracht) en de O van optimisme. We zien dat veel bedrijven zich focussen op veerkracht, bijvoorbeeld door workshops over veerkrachttraining aan te bieden, of ademhalingssessies en yoga-oefeningen. Ze zullen je ook aanraden om meer te bewegen, meer de trap te nemen, meer fruit te eten of meer water te drinken. Allerlei dingen die er eigenlijk op gericht zijn om de hulpbronnen die je als individu in jezelf hebt, beter te mobiliseren. Zo willen ze bereiken dat mensen beter om kunnen met de werkdruk, dat ze meer kunnen verdragen.’

‘Voor een stuk werkt dat ook, maar er zijn naast die individuele laag nog drie andere lagen die je kan aanspreken, en daar wordt vaak niets mee gedaan. Er liggen ook hulpbronnen op het niveau van het team: kan je terecht bij collega’s voor ondersteuning als je met een taak aan het sukkelen bent? Op het niveau van de leider liggen ook mogelijke hulpbronnen. Hij of zij kan bijvoorbeeld helpen door te bufferen: faciliteren dat een werknemer even met rust gelaten wordt zodat die eerst zijn belangrijkste werk kan afmaken. Het probleem is dat leidinggevenden vaak zelf zo druk bezig zijn dat ze daar de tijd niet voor kunnen maken. En ten slotte liggen er hulpbronnen op het niveau van de organisatie: hoe is je bedrijf gestructureerd, hoe zijn de individuele jobs vormgegeven, heerst er stabiliteit, hebben werknemers toegang tot de middelen en expertise die ze nodig hebben…? Moet een verkoper zelf alle administratie afhandelen na een salesgesprek? Dat gaat over de grotere structuren die mensen voor een stuk ontzorgen.’

‘In presentaties voor werkgevers stel ik vaak de vraag: is het jullie verantwoordelijkheid als werkgevers om een fruitmand of een gratis massagesessie aan te bieden? Nee. Goede jobs aanbieden, dat is jullie verantwoordelijkheid. Jobs waarin mensen zich niet de hele tijd moeten afvragen of ze alles wel rond krijgen en of ze daarop worden afgerekend.’

Hoe komt het dat bedrijven daar zo’n enge blik op hebben?

Vangronsvelt: ‘Vaak uit onwetendheid. Ze denken dat welzijn alleen bij het individu ligt. En ook omdat het organiseren van een veerkrachtsessie een makkelijke quick fix is. Het is veel moeilijker om alle functies opnieuw te definiëren of te verzekeren dat leidinggevenden meer tijd hebben voor hun medewerkers. Pas op, ik zeg ook niet dat die fruitmand of die yoga daarom moeten verdwijnen, hè. Laat die gerust bestaan. Maar denk dan niet dat je er daarmee vanaf bent.’

Goedbedoelde maatregelen worden misschien ook niet altijd zo begrepen.

Vangronsvelt: ‘We zien inderdaad ook een verschil in perceptie tussen werkgever en medewerker. En de leidinggevende zit daar vaak tussen. De intenties zijn vaak goed. Men wil bijvoorbeeld iets doen om te maken dat mensen gezonder leven zodat ze minder kwaaltjes krijgen. En dus wordt er een geweldige loopwedstrijd georganiseerd. Maar de mensen die dat moeten uitvoeren, zijn vaak de eerstelijnsmanagers. Die moeten dan aan hun team vertellen: ‘Mannen, we gaan nu met z'n allen een rondje rond de fabriek lopen, want dat is weer iets nieuws van hr…’ De waarom gaat heel vaak ergens verloren.’

Meer info: https://www.antwerpmanagementschool.be/nl/onderzoek/human-impact/toekomst-van-werk/research/wellbeing-works-welzijn-interventies