Van fysiek naar digitaal, van formeel naar informeel, van inhoudsgericht naar contextgericht: bij Cevora evolueren de professionele opleidingen razendsnel. De uitdaging? Flexibel blijven in een wereld die voortdurend verandert – en dat geldt voor bedrijven én werknemers.
Zijn managers en werknemers zich ondertussen bewust van het belang van levenslang leren?
Gisèle Dedobbeleer (hoofd hr-communicatie process bij Actiris en lid van de Raad van Bestuur vzw Epsilon, de vereniging van opleidingsspecialisten in Franstalig België): ‘Lifelong learning was voor veel bedrijven lange tijd niet bepaald het belangrijkste aspect van hun hr- en organisatorisch beleid. Integendeel, het was vaak een van de eerste posten waar beknibbeld werd als er bespaard moest worden. Maar de afgelopen vijftien jaar zijn opleidingen steeds belangrijker geworden. En covid heeft de zaken nog versneld. Een grote meerderheid van de CEO’s beseft vandaag dat het van essentieel belang is om voortdurend te investeren in de competenties van werknemers.’
Jérôme Robyns (Head of Learning & Tools bij Cevora): ’Nu de lineaire loopbanen verdwijnen wordt de opleidingsnood alleen maar groter. Tegenwoordig kun je op elk ogenblik gevraagd worden om van job, afdeling of bedrijf te veranderen. Of zelfs om meerdere jobs tegelijk uit te voeren. Bovendien evolueert ook de technologie steeds sneller. Studies tonen aan dat het vandaag nog maar twee of drie jaar duurt voordat bepaalde vaardigheden achterhaald zijn, vroeger was dat gemiddeld twintig jaar. En nu veel babyboomers met pensioen gaan, wordt het een echt probleem om mensen te behouden. Ook het doorgeven van kennis of competenties die dreigen te verdwijnen maakt deel uit van een opleidingsbeleid.’
Over welke competenties gaat het?
Gisèle Dedobbeleer: ‘We denken spontaan aan technische vaardigheden, maar dat zijn lang niet de enige. Kritisch denken en problemen oplossen, aanpassingsvermogen, samenwerking, creativiteit en communicatie zijn stuk voor stuk competenties waarnaar in een voortdurend veranderende omgeving veel vraag is.’
Jérôme Robyns: ‘Als partner van het paritair comité 200 dat 60.000 bedrijven en 500.000 werknemers vertegenwoordigt, zien we een toename in de vraag naar deze transversale competenties. Vooral als het gaat over de ontwikkeling van het kritisch denken, in het bijzonder met het oog op de opkomst van artificiële intelligentie.’
Als partner van het paritair comité 200 dat 60.000 bedrijven en 500.000 werknemers vertegenwoordigt, zien we een toename in de vraag naar deze transversale competenties. Vooral als het gaat over de ontwikkeling van het kritisch denken, in het bijzonder met het oog op de opkomst van artificiële intelligentie.
Hoe heeft digitalisering de zaken veranderd?
Jérôme Robyns: ‘Covid heeft de digitalisering van ons aanbod aanzienlijk versneld. Vroeger dachten veel mensen dat het face-to-face format met sessies van 9 tot 5 het enige relevante model was. Vandaag gebeurt 40 procent van onze opleidingen volledig digitaal. De rest combineert face-to-face met opleidingen op afstand. Hoewel in principe alles op afstand kan gebeuren, kiezen wij voor het beste van de twee werelden. Bij asynchrone opleidingen zit niet iedereen op hetzelfde moment in een klas. Daardoor kun je zelf op zoek gaan naar inhoud en informeel en op vrije momenten met andere cursisten communiceren. De manier waarop individuen professionele opleidingen volgen, lijkt steeds meer op de manier waarop ze kennis vergaren in hun privéleven. Als ze een reis voorbereiden of een activiteit uitzoeken, gebruiken ze ook tutorials, presentaties en online delen...De Engelse term learning & development geeft die realiteit dan ook beter weer dan het woord ‘opleiding’. Daarom moeten de formats die we aanbieden onberispelijk zijn. Vooral voor de digital natives die elke dag in hun vrije tijd content van zeer hoge kwaliteit consumeren.’
Gisèle Dedobbeleer: ‘Zuiver pragmatisch bekeken vermindert het digitale format ook de reistijd. Omdat dit gecentraliseerd gebeurt, garandeert die manier van werken ook dat de geleverde inhoud, indien nodig, voor elke deelnemer precies dezelfde is. Zodra de inhoud online is, kan iedereen die om het even wanneer activeren. Je bent dus niet langer afhankelijk van een tijdschema zoals bij face-to-face sessies. En wanneer dergelijke sessies plaatsvinden, kan iedereen de vereiste voorkennis verwerven door gebruik te maken van capsules. Zo komen de deelnemers in groep naar de opleiding en hebben ze een meer uniform kennisniveau en boeken ze bovendien sneller vooruitgang. Cursisten blijven de sociale dimensie van face-to-face leren op prijs stellen. Daarom moet dat format in veel gevallen behouden blijven. We spreken dan van “hybridisatie”.’
Iedereen meer vrijheid om in eigen tempo te leren...
Gisèle Dedobbeleer: ‘Ja, maar niet alle organisaties vinden dat vanzelfsprekend. Managers moeten de nodige tools aanreiken zodat ze een verbindende en stimulerende rol spelen en als rolmodel dienen. Dat is de uitdaging. Ze kunnen dan tijd vrijmaken zodat iedereen kan deelnemen aan opleidingen, ook zijzelf. Anders komen we in een situatie terecht waarbij bedrijven op hun servers catalogi vol e-learning aanbieden die niemand ooit gebruikt omdat er geen echte context is die permanent leren mogelijk maakt.’
Jérôme Robyns: ‘De focus moet verschuiven van inhoud - die vroeger door experts werd doorgegeven - naar context. Overal vind je massa’s inhoud, zowel goede als slechte. Maar competent zijn, betekent niet noodzakelijk dat je over een overvloed aan kennis beschikt. Het betekent wel dat je in een werksituatie op efficiënte wijze kunt handelen. De echte toegevoegde waarde van een opleidingsafdeling ligt dus in haar vermogen om individuele situaties te begrijpen, om te vatten wat de werknemers echt nodig hebben en welke factoren hun ontwikkeling belemmeren of bevorderen’.
Managers moeten tijd vrijmaken zodat iedereen kan deelnemen aan opleidingen, ook zijzelf.
Hoe kunnen we, meer algemeen, in bedrijven een leercultuur creëren?
Jérôme Robyns: ‘Niets is zo ondoeltreffend als een opleiding die je niet in de praktijk kunt brengen. Omdat je niet ziet wat je ermee kunt doen. Of omdat het bedrijf je niet de ruimte geeft om dat te doen. Bijvoorbeeld omdat de opleiding niet gevolgd wordt door testen of omdat het bedrijf niet aanvaardt dat je leert met vallen en opstaan. Opleiden kan alleen resultaat hebben als hr van bij de start mee aan het stuur zit en opleidingen stimuleert en valoriseert met het oog op ontwikkeling.
Maar allereerst moet er vooral een echt engagement zijn van de cursist. Die moet zijn inzetbaarheid zelf in handen willen nemen. En ook van de manager die ondersteuning moet bieden en dienstdoet als een soort copiloot.
Tot slot kun je van een organisatie geen 'lerende organisatie' maken door alleen maar traditionele opleidingstools te gebruiken. Je hebt een cultuur nodig die gebaseerd is op uitwisseling van ideeën en van mentoring op alle niveaus. Het is een must om het “leren” te institutionaliseren. Je moet het informele dus eigenlijk formaliseren.’
Gisèle Dedobbeleer: ‘Opleiding is niet alleen een kwestie van prestaties van het individu, van het team of van het bedrijf, maar ook van duurzaamheid. Het is toch vreselijk als grote bedrijven plotseling duizenden werknemers moeten ontslaan en vervangen omdat hun competenties achterhaald zijn? Gewoon omdat ze dat onvoldoende hadden voorzien. Elk bedrijf, of het nu een overheidsbedrijf dan wel een privéonderneming is, moet zijn maatschappelijke rol opnemen als het de inzetbaarheid van zijn mensen wil waarborgen. De Arbeidsdeal stimuleert alle bedrijven met meer dan 20 werknemers om elke werknemer recht te geven op minstens vijf dagen opleiding per jaar. Dat moet managers aanmoedigen om strategischer na te denken over de ontwikkeling van de competenties van hun medewerkers. Daar hebben ze ook zelf alle belang bij. Want jongeren dagen werkgevers steeds vaker uit voordat ze beslissen om bij hen te werken. Die mogelijkheid om je competenties te ontwikkelen draagt volledig bij tot de werkgeversbelofte.’