Kapitein van een hybride team

Hybride teams kenmerken zich door een flexibele werkstructuur, waardoor elk teamlid maximaal productief is. ‘De plek waar je teamleden werken is afhankelijk van de taken die ze die dag hebben’, zegt Koen Dierckx, learning architect & trainer bij NCOI Learning. ‘Gaat het om taken waaraan je fysiek en synchroon moet werken, dan kan je het best op de werkvloer aanwezig zijn. Of heeft een collega net focustijd nodig om autonoom en dus op afstand te werken?’

Ziektesymptomen

‘Of die flexibele werkstructuur werkbaar is voor iedereen, hangt in grote mate af van de hybride leidinggevende. Hij moet samen met zijn teamleden duidelijke afspraken maken. Minder geconnecteerde teamleden, blinde vlekken voor interne expertise en talenten, focusverlies, onzichtbare collega’s, verminderde interne kennisdeling, isolementsgevoel, ... zijn hedendaagse “ziektesymptomen” bij hybride teams, die kan je beter ernstig nemen’, meent Dierckx.

Hoe kan je vermijden dat je hybride team kopje-onder gaat? ‘Een sterk team aansturen, vraagt heel wat kwaliteiten als leidinggevende. Je moet de bakens uitzetten en een context creëren waarin je teamleden in alle vrijheid kunnen navigeren. Met “barometermomenten”, korte check-ins op regelmatige basis, houd je de vinger aan de pols met je team. De voordelen? Hindernissen in de samenwerking of projectwerking komen sneller naar boven, je maakt de onzichtbare “onderstroom” bespreekbaar én je kan proactiever werken.   

‘Dankzij het hybride leiderschap 3.0 kan je teamleden met elkaar verbinden, zowel online als fysiek. Social collaboration betekent dat ze ook kunnen connecteren met “lotgenoten” buiten de organisatie. Maak afspraken over “wat” er moet opgeleverd worden, laat je team zelf bepalen wie welke rol opneemt en “hoe” het werk best wordt georganiseerd. Dat heeft een positief effect op de motivatie van je team en de mate waarin autonomie wordt gestimuleerd.
Daardoor versterk je ook de motivatie, het engagement én de betrokkenheid van je team en blijf je de controle houden. Dit betekent niet dat je schakelt naar de command & control-modus , waarbij je dreigt te vervallen in het verouderde controleren van je teamleden (micro-managen) en het klassiek delegeren van taken zonder zelf verantwoordelijk te blijven.

Wees je er als hybride leidinggevende bewust van wat de impact is van beslissingen die je neemt op teams waarmee je minder fysiek samenwerkt.  Deze fundamentele competentie – ook wel organisatiesensitiviteit genoemd -  wordt in de actuele hybride werkcontext sterk uitgedaagd.’

Cultuurverandering

‘Hybride samenwerkingsvormen beschouw je best als een cultuurverandering waaraan iedereen bijdraagt, het is een gedeelde verantwoordelijkheid’, zegt Dierckx nog. ‘Deze nieuwe manier van samenwerken heeft tijd nodig om zich te nestelen in het DNA van je organisatie. Ga onderlinge discussies in geen geval uit de weg en buig weerstand om in nieuwe kansen.’ Tot slot geeft Dierckx nog een gulden tip. ‘Als hybride leider blijf je het geheel overschouwen, anders zit je in geen tijd zelf op een stuurloos schip.’