Leiderschap cruciaal voor aantrekken en behouden van medewerkers in hybride omgevingen

Via de ‘Big Boss Survey’ bevroegen Vlerick Business School en Trustmedia 556 medewerkers en 348 managers. Die data werden vervolgens gebruikt om zowel de succesfactoren achter performancemanagement in een flexibele werkomgeving in kaart te brengen, als de impact van leiderschap en team op de ervaring van werknemers. Er is niet alleen een duidelijk verband tussen leiderschap en medewerkersretentie, betrokkenheid en tevredenheid, maar het wordt ook duidelijk dat doeltreffend prestatiemanagement vereist dat leidinggevenden zich aanpassen naarmate medewerkers groeien in hun functie.

Stelling 1: Hybride werken brengt mogelijkheden, maar ook uitdagingen waarop leiderschap individueel moet anticiperen.

Koen Dewettinck (Professor Human Resources Management bij Vlerick Business School): ‘Hoewel veel medewerkers tevreden zijn over de flexibiliteit en betere work-life balance die thuiswerken biedt, toont ons onderzoek aan dat slechts de helft tevreden is met de ondersteuning van hun leidinggevenden. Het is dus noodzakelijk dat managers anticiperen op de unieke uitdagingen van hybride werken, zoals het behouden van een goede werkverhouding, motivatie en zorg voor individuele medewerkers. Effectief leiderschap in een hybride context vereist sterke coachingvaardigheden, betrokkenheid en aandacht voor de specifieke behoeften van mensen.’

Charlotte Castelein (CEO bij Bakker & Partners): ‘Ook voor leidinggevenden is het een uitdaging om een divers team te leiden, vooral omdat medewerkers verschillende voorkeuren hebben qua thuiswerken of kantoorwerk, afhankelijk van hun levensfase en werkstijl. Deze diversiteit vraagt om een meer outputgerichte aanpak, waarbij de focus ligt op resultaten in plaats van gewerkte uren. Daarnaast is het essentieel om verbinding te behouden binnen het team, aangezien het fysiek gescheiden zijn van collega's het moeilijker maakt om een teamcultuur en verbondenheid te behouden. Dit kan worden gestimuleerd door het plannen van regelmatige one-on-one-gesprekken, en het gebruik van makkelijk toegankelijke en snelle communicatiemiddelen zoals WhatsApp of Teams en het stimuleren van productieve en motiverende teamvergaderingen of teambuildings.’

Stelling 2: Leiding geven aan verschillende generaties vraagt om een aangepaste aanpak, omdat elke generatie andere verwachtingen heeft. Hoe leiders hierop inspelen, heeft direct invloed op het welbevinden van medewerkers.

Koen Dewettinck: ‘De studie toont aan dat prestatiemanagement en aansturing minder effectief zijn naarmate medewerkers meer senioriteit en ervaring in hun specifieke functie hebben. Vooral medewerkers met minder dan twee jaar ervaring in de job gaven aan dat ze het meeste baat hadden bij de begeleiding van hun leidinggevende. Dit heeft dus niet te maken met leeftijd op zich, maar wel met de anciënniteit in de functie en de organisatie. Dit suggereert dat bedrijven hun prestatiemanagement niet als een statisch proces moeten beschouwen, maar dynamisch moeten inspelen op de specifieke behoeften en verwachtingen van medewerkers, afhankelijk van hun ervaring en levensfase.’

Charlotte Castelein: ‘Het is ergens logisch dat medewerkers met een lagere anciënniteit meer nood hebben aan de sturing van hun leidinggevende. Mensen, van elke generatie verwachten van hun nieuwe werkgever een duidelijk kader en begeleiding. Echter, de verwachtingen en werkstijlen lopen ook uiteen tussen generaties. Babyboomers hechten veel waarde aan stabiliteit, persoonlijke relaties en erkenning van hun ervaring en expertise. Aan de andere kant hebben jongere generaties, zoals de millennials en Gen Z, andere prioriteiten. Ze zijn meer gericht op flexibiliteit, technologie en innovatie. Voor hen is het belangrijker dat ze resultaatgericht kunnen werken en sneller kunnen schakelen. Leidinggevenden moeten zowel de ervaren medewerkers als de jongere generaties op de juiste manier motiveren en rekening houden met de individuele behoeften in het kader van hun anciënniteit binnen het bedrijf.

Stelling 3: Feedback is soms nog een struikelblok. Er bestaat een spanningsveld tussen gestructureerde formele, en informele continue feedback.

Koen Dewettinck: ‘Er heerst een duidelijke communicatiekloof: slechts 14% van de leidinggevenden geeft toe dat ze geen tijd hebben om feedback te geven, terwijl 26% van de medewerkers aangeeft dat hun leidinggevende hen geen feedback geeft. Daarnaast blijkt uit de studie dat leidinggevenden moeite hebben om medewerkers aan te spreken op lage prestaties. Terwijl 27% van de leidinggevenden aangeeft dat ze het moeilijk vinden om feedback te geven bij onderpresteren, zegt maar liefst 44% van de medewerkers dat hun leidinggevende hen niet durft aan te spreken bij lage prestaties. Uit de studie blijkt verder dat informele feedback in principe positief is, maar dat er ook grenzen zijn. Te veel informele feedback kan negatief gaan werken, vooral wanneer medewerkers minder goed presteren.’

Charlotte Castelein: ‘Negatieve feedback vermijden, komt vaak voort uit het idee dat minder aandacht voor een probleem het minder opvallend maakt, terwijl dit de situatie juist verergert. Het creëren van een cultuur van continue feedback is essentieel om dit te voorkomen. Als er een veilige omgeving is waarin medewerkers zich vrij voelen om feedback te geven en te ontvangen, wordt die feedback meer geïntegreerd in het dagelijkse werk. Doe dat dus niet alleen via jaarlijkse evaluaties, maar bijvoorbeeld ook door na vergaderingen een korte feedbacksessie te houden. Leidinggevenden moeten hierin het voorbeeld geven zodat deze benadering op den duur door iedereen in het team gedragen wordt en het een natuurlijk onderdeel van de werkcultuur wordt.’