Covid-19 heeft ons doen inzien dat anders werken kan en soms ook moet. Zelfsturing en zelforganisatie staan vandaag meer dan ooit op de agenda. ‘Maar wanneer we het over empowerment hebben, zijn er evenveel succesverhalen als organisaties die daarin gefaald zijn. Alleen wordt er over die laatsten veel minder gesproken’, zegt Stefan Peetroons, Partner bij Accord Group, gespecialiseerd in advies over leiderschap en selectie van directie- en hogere managementfuncties.
Volgens Peetroons wordt er onvoldoende stilgestaan bij de empowerment van mensen, de emancipatie zeg maar. ‘Als je een nieuwe organisatiecultuur wil installeren, moet je in de eerste plaats nagaan in welke mate die aansluit bij de drijfveren van mensen. Niet iedereen wil autonoom handelen, niet iedereen kan daar mee om. En niet alles is maakbaar.’
‘Organisatievormen op basis van meer autonomie en zelfsturing zijn interessante concepten, maar vinden mensen die zelf ook waardevol en aantrekkelijk? Sluit het aan bij wie ze zijn, waar ze voor staan en waartoe ze in staat zijn? Als je daar geen rekening mee houdt, zal de nieuwe organisatie niet werken.’
Hiërarchie
Voor Peetroons moet eerst naar de essentie gekeken worden. Wat is het probleem met de hiërarchie, wat zorgt ervoor dat die niet werkt? Dat is nodig om te begrijpen wat empowerment kan bijbrengen.
Wanneer we het over empowerment hebben, zijn er evenveel succesverhalen als organisaties die daarin gefaald zijn. Alleen wordt er over die laatsten veel minder gesproken.
‘Hiërarchie wordt vaak misbruikt door mensen die gedreven zijn door macht om macht te verzamelen. Hiërarchie wordt teveel gezien als structureel, terwijl het een cultureel gegeven is. Structuur bepaalt hoe mensen zich verhouden en binnen welke context autonoom handelen wordt verwacht.’
Een hiërarchisch organigram roept een gevoel van ondergeschiktheid op, terwijl het net zo goed zegt wie welke waarde toevoegt. Teken dezelfde structuur in een cirkel, en er ontstaat een veel positievere emotie. ‘Wij zien dat organisaties experimenteren met andere vormen en terminologieën, zoals “cirkels” in plaats van “vakjes” of “teams” in plaats van “diensten”. Men introduceert ook andere concepten zoals “gedelegeerd gezag” en “afgestemde autonomie”. Het woord hiërarchie draagt een emotionele lading.’
De basisdoelstelling van hiërarchie is om werk los te laten en context te geven aan diegene die vormgeeft aan de verantwoordelijkheid die hem of haar toegewezen is. ‘Maar dan moet je de mensen aan wie het werk wordt gedelegeerd wel voldoende context geven. Dat is de essentie van een organigram: duidelijkheid creëren en niet macht installeren’, aldus Peetroons.
‘Er wordt veel gepraat over verantwoordelijkheden en vereiste competenties maar er wordt weinig gezegd over wat de meerwaarde is die men verwacht in een rol. Distributie van verantwoordelijkheden kan maar lukken als het waarom van elke rol duidelijk is en de context eenduidig is bepaald en gecommuniceerd.’
Hiërarchie wordt vaak misbruikt door mensen die gedreven zijn door macht om macht te verzamelen.
Context
Peetroons beklemtoont dat mensen context nodig hebben om autonoom te handelen. ‘Het heeft geen zin de teamleider weg te nemen als die persoon de enige was die structuur gaf en de ondergeschikte structuur nodig had om autonoom te handelen. Door die structuur weg te nemen, riskeer je ook de context weg te nemen die mensen nodig hebben om te functioneren.’
‘Nieuwe organisatievormen zijn pas succesvol als ze mensen in een context plaatsen waar ze ten volle zichzelf kunnen zijn, waar hun potentieel ten volle benut wordt. Ze moeten werk doen dat voor hen zinvol is binnen het kader waarin ze graag actief zijn. We zien nog te vaak dat naar de vorm van een organigram wordt gekeken vanuit een overtuiging dat gelijkheid primeert terwijl men eigenlijk gelijkwaardigheid wil installeren. Gelijkwaardigheid vereist dat iedereen naar waarde wordt geschat en ingezet wordt in een context die aansluit bij wat iemand kan beheren.’
Autonomie
De coronacrisis, de lockdowns en thuiswerk tonen aan dat mensen in staat zijn om autonoom te handelen, op voorwaarde dat ze voldoende context krijgen. ‘Als mensen gedreven zijn en zich kunnen vinden in de ambities verbonden aan een functie of organisatie, dan is er weinig sturing nodig. Zolang de verwachtingen maar duidelijk zijn’, zegt Peetroons.
Nieuwe organisatievormen zijn pas succesvol als ze mensen in een context plaatsen waar ze ten volle zichzelf kunnen zijn.
‘Dat vraagt om verbindende leiders met oog voor het waarom van de mensen en voor hun denken en handelen, leiders die daar bij de inrichting van de cultuur en structuur bewust mee omgaan, leiders met aandacht voor engagement en motivatie. Het nieuwe werken na covid vraagt dat de leider nagaat waar er voldoende context is om autonoom te werken, waar onvoldoende, en vervolgens afstemt en bijstuurt. Stimuleren, ondersteunen en begrenzen is de boodschap.’
‘Dit start bij het besef van hoeveel context werknemers nodig hebben om autonoom te handelen. Wat is de complexiteit die men kan beheersen? Hoeveel sturing of ondersteuning heeft iemand nodig? Dit zijn maar enkele vragen die het succes van loslaten en empoweren bepalen’, besluit Peetroons.
‘Empowerment begint niet bij reflecties over de ideale structuur, maar bij de autonomie die mensen nodig hebben om hun meerwaarde ten volle uit te spelen.’