Laurent Lenoir, de CEO van het Gentse chemie - bedrijf Taminco, hoeft niet te zoeken naar woorden om zijn succesrecept te typeren. "Cruciaal is onze focus die we consequent volgen met een hechte ploeg medewerkers. We blijven ons geïntegreerd model voor onze focus op de productie van amines trouw." Hij zet graag eigen middelen in en bespaart daar niet op. Zijn klanten begrijpen de meerwaarde en de langetermijnvisie. "Je bekijkt dan ook de kosten nooit op korte, maar op lange termijn." Een schoolvoorbeeld van groei volgens nieuwe normen.
Sinds 2003 legt Taminco zich volledig toe op de productie van amines, die via zo'n 200 toepassingen hun weg vinden in de productieketen voor eindproducten allerhande, gaande van shampoos en waterbehandeling over aardgas- en oliezuivering tot de fruitkweek. "Wij behoren tot de top drie voor de productie van alle amines", meldt Laurent Lenoir trots. "Dit danken we aan die productfocus, maar zeker ook aan onze hoge betrouwbaarheid en het partnerschap met industriële klanten, met wie we nu vaak samen aan O&O doen. We leren onze sleutelklanten en hun markten steeds beter kennen, zodat wij hen nieuwigheden kunnen voorstellen en hierrond samenwerking kunnen organiseren.
We innoveren ook op eigen houtje en met eigen middelen voor onze sleutelmarkten. Onze vernieuwde organisatie telt twee divisies waarin telkens drie businessentiteiten specifieke markten bewerken. Onze overname- en consolidatiegroei ruimt de baan voor organische en sterk klantgerichte groei met het vizier op die sectoren. Er moet ook nieuwe groei volgen uit Latijns-Amerika en Azië. Wij willen wereldwijd de klanten strategisch en operationeel ondersteunen. In die groeimarkten zit uiteraard veel potentieel", aldus de bedrijfsleider. “De groei komt dus van het uitbreiden van ons productengamma en die producten bieden we vervolgens ook in steeds meer landen aan.”
Klantenbehoeften
Misschien nog het meest fundamenteel is de wendbaarheid of agility van Taminco. “Die zat er vanaf het begin sterk in. Het zit in het DNA van iedereen hier om het maximum te doen om ons aan te passen aan klantenbehoeften. Wij gaan zo ver in onze soepelheid dat ze al eens ten koste van de kostoptimalisatie mag gaan. De service gaat voor. Wij hielpen in het diepst van de crisis zelfs onze klant, wat de band natuurlijk versterkte. Wij reduceerden in 2009 bewust onze kosten niet. We wilden efficiënt blijven. We legden meer de focus op ons geïntegreerd model, waarin we vooral eigen middelen stoppen.
Het lagekostenaspect komt voort uit vooruitstrevende technologische knowhow, die procesoptimalisatie en energiebesparing oplevert. ‘Operational excellence’ is en blijft één van onze credo’s. De klant begrijpt het, wanneer je investeert in betrouwbaarheid en duurzaamheid. Als je product aan je klant zijn waarde duidelijk maakt, kan je ook zijn prijs makkelijk verklaren. De langetermijnvisie gaat gepaard met langetermijncontracten. En met een duurzame kostencompetitiviteit. Dat helpt ook bij de benadering van de stakeholders, die we leerden in hun geheel te bekijken, dus niet alleen de aandeelhouders." Een dergelijke aanpak vergt doorzetting. "Wij waren het eerste bedrijf dat voorrang gaf aan de productie van amines. Daardoor konden we groeien en efficiënter worden, maar het liep niet altijd van een leien dakje. Onze mensen moesten zich volledig inzetten.
En wij moesten onze strategie trouw blijven." Daarbij ging steeds meer aandacht naar de diverse stakeholders. “Ons programma voor deugdelijk bestuur behelst zowel een risicomanagementsysteem, als een professionele rapportering en de jaarlijkse publicatie van een jaarverslag”, somt Laurent Lenoir op. “Sinds de poging tot beursgang eerder dit jaar publiceren we ook halfjaarlijks onze resultaten. We proberen als chemiebedrijf zelfs voor te lopen op komende reguleringen en we bieden terzake service aan voor klanten die minder expertise in huis hebben. Voorts hebben we onder het “T-Care”- logo ons ruime duurzaamheidsprogramma gebundeld, tot en met onze goededoelenaanpak.
Competitiever qua kosten en kwieker in innovatie
Of je kostenstructuur competitief is, blijft zeker niet louter een kwestie van kostenreductie. Kostcompetitiviteit raakt de essentie van het bedrijf, met name de winstgevendheid van producten en diensten. Tegelijk evolueert de innovatie naar een meer kwieke respons op echte klant- en marktbehoeften. Bedrijven kunnen met behulp van deze troeven opnieuw significant groeien. “Na de crisis komt de kostencompetitiviteit uit vier elementen”, weet Marc Cosaert, partner bij EY M&A Advisory.
“Vooreerst verzamelt een bedrijf alles wat helpt om de juiste prijs te bepalen. Dit vergt een goede opvolging van het kostensysteem, waaruit een realistisch beeld moet te halen zijn. Je moet echter ook controle krijgen over wie in de waardeketen zit en wat die aan toegevoegde waarde levert. Misschien kan je bij sommige klanten je marktaanbod vergroten. Hoe beter je de waardeketen opvolgt, hoe beter je hem kan vertalen naar wat de klant eigenlijk wil en hoe beter je de juiste vergoeding voor prestaties kan krijgen.”
Eigen cash is de sleutel
Last but not least noemt Marc Cosaert de factor kostenoptimalisatie. “Daarin winnen weer vier factoren aan belang om de financiële gezondheid van een bedrijf te beïnvloeden. Factor één is de ‘cash conversion rate’ of snelheid om orders in cash om te zetten. Tweede factor vormt de ‘return on capital employed’ (ROCE), die het rendement op het werkkapitaal opvolgt. Uiteraard blijft de ebitda of het resultaat voor intresten, belastingen en afschrijvingen cruciaal, ten slotte is ook de ‘debt coverage ratio’, de ratio om vanuit de bedrijfskasstroom aan rente- en aflossingsverplichtingen te voldoen. Je moet snel en precies kunnen nagaan of je even goed als of beter dan de concurrentie doet, op die punten. De voornaamste vraag vandaag is of er genoeg cash beschikbaar is en hoe je er snel meer vrij kan maken. Eigen cash is de sleutel.”
Kwiek en samen innoveren
Tegelijk met deze financiële benadering blinken de huidige groeibedrijven uit door de manier waarop ze hun innovatiemanagement perfectioneren om meer wendbaar op klanten en markten in te spelen. “Het voorbeeld van Taminco illustreert perfect hoe dit best gebeurt”, meent Marc Cosaert. “De innovatie verschilt wel per sector, maar fundamenteel zie je overal platforminnovatie opduiken, waarbij het bedrijf intensief met zijn klant aan vernieuwingen sleutelt. De productinnovatie gebeurt zo dicht mogelijk bij de markt. De vernieuwing hoeft heus niet transformationeel te zijn. Geleidelijke verbeteringen zijn meestal meer succesvol.”
“De beste groeiers veroveren markten én plooien terug op kerncompetenties”
Wie is iGMO? Het Impulscentrum "Groeimanagement voor Middelgrote Onder nemingen" (iGMO) is een platform voor onderzoek, dialoog en netwerking betreffende de groei van middelgrote ondernemersgeleide ondernemingen en dynamisch ondernemerschap in al zijn facetten. De research gebeurt via een actieve associatie tussen de ondernemers van de leden-bedrijven (researchleden), de Foundation Partners (zoals EY) en de Vlerick Leuven Gent Management School waarbij er een open dialoog plaatsvindt tussen alle betrokkenen (ondernemers, professionals en academici...). Dit Impulscentrum past binnen het kader van de strategische missie van de Vlerick Leuven Gent Management School, die zich tot doel heeft gesteld te excelleren in ondernemerschap. In het Impulscentrum worden de evoluties rond groeimanagement ter discussie gesteld, geëvalueerd en gecommuniceerd. Het centrum is effectief ingebed in een internationaal netwerk.
“Ik herken de sleutelfactoren die EY aanstipt om tegenwoordig aan groeimanagement te doen. Groei lijkt normaal, maar niets is minder waar. Zo groeit slechts 10% van de bedrijven met dubbele cijfers in een jaar en amper 1% doet dit drie jaar na elkaar”, constateert Hans Crijns, EY professor en directeur van het Impulscentrum Groei management voor Middelgrote Ondernemingen (iGMO), een afdeling van de Vlerick Managementschool. Hij volgt al jaren de Belgische groeibedrijven. iGMO is een platform voor onderzoek, dialoog en netwerking. Crijns wijst op een onderliggende kracht die zowel de wendbaarheid, als de innovatie en het klantenbereik vooruit duwt.
“Je kan in die zaken pas kort op de bal spelen als je genoeg aandacht besteedt aan je medewerkers en je HR-beleid. Groeibedrijven zijn altijd op zoek naar meer en betere medewerkers om en sneller en beter te groeien. De medewerkers vormen zowel rem nummer één als hefboom nummer één voor groei.” Er wordt vaak gedacht dat het financiële aspect de groei afremt, maar Hans Crijns weet wel beter.
“Bij 95% van de bedrijven zegt dat financiële beperkingen geen rem op de groei voor hen zijn geweest, zelfs niet in de periode 2008-2009. De financiën zijn niet de motor, maar een instrument. Groeibedrijven gaan vaak conservatief met hun centen om. Zij letten goed op de kas en nemen al genoeg ondernemersrisico, maar geen financiële risico’s. Als ze willen, hebben of vinden ze dus wel de middelen.” Professor Crijns heeft in zijn centrum te maken met middelgrote ondernemingen. “Zij kunnen soms extra competenties van buitenshuis, bijvoorbeeld van EY, goed gebruiken om nieuwe managementstructuren en –methodes uit te bouwen, waarmee dan hun geactualiseerde groeistrategie gestalte krijgt.”
Het beste van twee werelden
Die competentie komt bijvoorbeeld van pas om het klantenbereik te verruimen en uit te diepen. “Bedrijven bieden in hun bestaande markten meer aan, maar trekken met hun sterke producten ook naar nieuwe markten. Soms keren zij terug van een uitstap in groeilanden die wat toevallig was ontstaan. Tegenwoordig bepalen ze eerst waar ze precies naartoe willen. In essentie heb je twee modellen. Sommige bedrijven zien kansen om klanten op concurrenten te veroveren en innoveren daarvoor flink. Andere plooien zich terug op hun kerncompetenties en beperken hun kosten. De beste doen beide dingen tegelijk. Groeibedrijven met een strakke managementdiscipline en tegelijk oog voor kansen winnen bij een crisis.”
Tweevoetige voetballers nodig
Maar vaak pakt de impact van de crisis nog heel anders uit. “Er ontstonden een paar tegennatuurlijke reflexen. Wie heel scherp heeft gevaren, heeft nu geen slagkracht meer en wordt gedwongen om tegen zijn aard in terug te plooien en een kosteneffectieve discipline aan te leren. Wie goed op de kas heeft gelet, zou nu kunnen toeslaan, maar dit ligt evenmin in diens aard. We hebben tweevoetigevoetballers nodig”, constateert Hans Crijns.