In crisistijd komt het verschil tussen de 'winners' en de 'losers' bovendrijven. Minder succesvolle bedrijven plooien zich terug en focussen op besparingen. Koplopers investeren net meer in de toekomst. Analyse toont dat een juiste oriëntatie op groei en een openheid van geest cruciale succesfactoren zijn. Drie specialisten, die van dichtbij betrokken zijn bij de strategische beslissingen van een resem Belgische groeibedrijven, vertellen over het hoe en waarom van groei in crisistijd. Aan het woord zijn professoren Hans Crijns (Vlerick School voor Management), Lutgart Van den Berghe (Vlerick School voor Management en GUBERNA) en Marc Cosaert van EY.
Waarom is groei nodig?
Marc Cosaert: In het economisch landschap verdwijnen er spelers. Om in balans te blijven, moeten er dus ook weer bijkomen. Dat geldt zeker in crisistijd: als het slecht gaat, is er meer waardeverlies. Gelukkig telt onze vaderlandse economie een aantal groeibedrijven die het net nu, ondanks alle negatieve omgevingsfactoren, prima doen.
Hans Crijns: Als je wil groeien, moet je beter zijn dan de concurrentie. In de recente economische geschiedenis in West-Europa kun je drie perioden onderscheiden waarin ons concurrentieel voordeel zich op verschillende terreinen situeerde. Na de Tweede Wereldoorlog waren we hier erg concurrentieel op het niveau van goedkope lonen en lage kosten. Rond de jaren zeventig volgde een tweede golf: we onderscheidden ons vooral op het vlak van de efficiëntie. Daar verliezen we nu onze voorsprong met rasse schreden aan de groeilanden. Als de West- Europese economieën nog willen groeien, dan moet die groei komen van een focus op innovatie en ondernemerschap.
Lutgart Van den Berghe: Ook door de globalisatie verschuift de klemtoon. Om te groeien volstond het vroeger om lokaal te concurreren, nu is de concurrentie globaal. Twintig jaar geleden bevonden de concurrenten van een middelgrote familiale onderneming uit Roeselare zich pakweg in Zichen- Zussen-Bolder of in Erps- Kwerps. Nu wedijvert datzelfde bedrijf met ondernemingen in Beijing of Siberië.
Hoe definieert u groei?
Cosaert: EY werkt al 18 jaar samen met Vlerick in het Impulscentrum Groeimanagement voor Middelgrote Ondernemingen of iGMO. Daar hebben we vier soorten groeioriëntatie onderscheiden. Typisch gaan bedrijven zich in een beginstadium vooral op groei qua grootte oriënteren, wat zich uitdrukt in een focus op omzet. Maar wanneer een bedrijf professionaliseert, zie je dat het meer en meer mikt op groei van het rendement of winst. Ook kwalitatieve groeidoelstellingen komen dan in het vizier. Dat gaat dan om vaak moeilijker meetbare zaken zoals imago, know how, productkwaliteit, service, klantentevredenheid of merkbekendheid. Ten slotte, bij een volwassen bedrijf, ligt de uiteindelijke klemtoon op de waardecreatie voor de aandeelhouders.
Hoe wordt die waardecreatie gemeten?
Cosaert: Aandeelhouders willen een zo hoog mogelijk rendement op hun investering, wat zich uit in dividend of (latente) meerwaarde op hun aandelen. Om de waarde te meten, zijn er verschillende methodes die vertrekken van verschillende waardemeters. Vaak wordt de 'ebitda multiple' gebruikt als maatstaf voor de waardering vanuit operationele cash flow. Maar omdat die methode geen rekening houdt met de kostprijs van de financieringsstructuur, de investeringsnoodzaak en de behoefte aan werkkapitaal, geeft ze geen volledig beeld van de eigenlijke waarde van een onderneming.
De meest accurate methode is het verdisconteren van de vrije kasstroom naar actuele waarde, de discounted cash flow methode (DCF). Je bepaalt de verwachte vrije kasstromen, waarin rekening wordt gehouden met investeringen en behoefte aan werkkapitaal, en berekent wat die toekomstige vrije kasstromen nu waard zijn door ze te verdisconteren op basis van een gewogen gemiddelde kapitaalkost. Technisch allemaal, maar je ziet duidelijk in de praktijk dat bedrijven die zich oriënteren op een groei van hun DCF waarde, de beste insteek hebben.
Oriëntatie op groei
Hoe beïnvloedt de oriëntatie op groei het succes van ondernemingen?
Crijns: De oriëntatie op groei verandert doorheen de levenscyclus van een bedrijf volgens het model dat Marc schetste. Meestal gebeurt dat op verschillende keuze momenten: een exit, een nieuwe aandeelhouder of een professionalisering van het management. Dat zijn vaak evenementen waarbij de groei-oriëntatie volwassener wordt. Vaak is dat een graadmeter voor succes.
Van den Berghe: Als ondernemingen alleen op interne kracht groeien, richten ze zich vaak louter op volume. Zo heb ik een bedrijf gekend dat zo snel mogelijk in elk werelddeel een filiaal wilde openen. Toen ik hen vroeg om te berekenen wat het rendement van die investering was, hebben ze snel gas teruggenomen. Ze hebben een aantal van die filialen gesloten en zijn zich gaan concentreren op wat echt winst opleverde. Zo'n operatie kan pijnlijk zijn, en daar is moed voor nodig. Bekijk het als een noodzakelijk kwaad, als een chemotherapie die de kankercellen doodt, om daarna groei op een duurzame manier mogelijk te maken. Dat kan alleen door professionalisering.
Crijns: Gelukkig gaat het vaak ook anders. Als je aan een ondernemer vraagt wat groei voor hem betekent, is het meest gegeven antwoord: omzet. Maar als je dan kijkt naar de doelstellingen die de onderneming nastreeft, dan zitten daar vaak kwalitatieve parameters bij. Door daarop te focussen, groeien ze toch duurzaam, in alle 4 de betekenissen. Dat bedoelen wij dan met ‘professionaliseren’. Het is onze rol in het iGMO om bedrijven daarin bij te staan.
Van den Berghe: De uiteindelijke finaliteit van een bedrijf is waardecreatie. Maar ook daar moeten we nuanceren. De oriëntatie op verschillende groei-aspecten hangt vaak ook af van de aandeelhoudersstructuur. Als er privateequityspelers in het kapitaal zitten, zullen die volledig gericht zijn op de creatie van meerwaarde, met een mogelijke exit in het achterhoofd. Familiale aandeelhouders daarentegen richten zich voornamelijk op een continue stroom van dividenden. Het groeipad tot het einde gaan is natuurlijk niet verplicht. Sommige ondernemers willen weinig risico nemen met het kapitaal van hun familie. Als je bijvoorbeeld geen externe partijen wil toelaten in je kapitaal, moet je begrijpen dat je daar een prijs voor betaalt. Er zullen grenzen zijn aan je groei en expansie. Is dat een bewuste keuze? Dan is daar op zich geen probleem mee.
Cosaert: Bedrijven die generaties lang dat groeipad hebben afgelegd en zich achtereenvolgens op de verschillende oriëntaties op groei konden focussen, zijn zeldzaam. Ik denk dan aan bedrijven als UCB, Bekaert, Solvay en Lotus Bakeries: een paar voorbeelden van een aantal grote bedrijven die ons land nog rijk is. Daar heb ik enorm veel respect voor want die slagen erin groei in een continuïteitsmodel te bestendigen.
Open en gesloten
Zijn er nog kritische succesfactoren voor groeibedrijven?
Crijns: De evolutie van een gesloten naar een open structuur is eveneens cruciaal. Dat gebeurt op twee assen (zie figuur). De eerste as is die van de eigendom: het is een natuurlijke beweging om te evolueren van een gesloten structuur met alleen familiale aandeelhouders naar een meer open structuur met externe partijen of een beursnotering. De tweede as is die van het management: om duurzaam te groeien, moet dat evolueren van een op het operationele gericht management, naar een professioneel management, dat zich ook op een formele manier met strategie bezig houdt.
Van den Berghe: Bedrijven in transitie, ondernemingen die met die evolutie worstelen, die zijn het boeiendst. Daar kan onze hulp het meest renderen. Ik denk aan bedrijven als Sarens en Desotec. Twee zeer performante ondernemingen die volop bouwen aan de openheid van hun aandeelhouders en aan de professionalisering van hun management.
Cosaert: De impuls voor zo'n evolutie wordt vaak gegeven door extern kapitaal. De instap van een private-equitypartner kan het professionaliseringsproces van een onderneming enorm versnellen. Op het gebied van private equity hebben we in België de laatste tien jaar veel geleerd. Maar we moeten nederig zijn: er is nog enorm veel werk aan de winkel, want delen van zeggenschap met een ander zit kennelijk niet in ons bloed.
Barrières Wat zijn de meest voorkomende barrières op groei?
Van den Berghe: In de praktijk is een gebrek aan openheid van geest vaak een grote rem. Voor de ondernemer- eigenaar van een familiale onderneming vraagt het heel wat openheid van geest om toe te geven dat hij excelleert in één dimensie, maar nog veel te leren heeft op andere gebieden. Om duurzaam te groeien is het nodig om extern partijen toe te laten tot de raad van bestuur, tot het management en zelfs tot het kapitaal. Dat kan niet zonder wat beslissingsmacht af te staan. Het is begrijpelijk dat de weg naar professionalisering voor vele bedrijven moeilijk is. Maar bedrijven die er de openheid en de moed voor hebben, worden meestal beloond.
Crijns: Ook het spanningsveld tussen eigenaars en management is vaak een obstakel. Het management is van nature eerder risicoavers, en gericht op controle, terwijl ondernemers eerder risicozoekend zijn; voor hen komt de controle later wel. Als de standpunten te ver uit elkaar liggen, kunnen bedrijven daar aan ten onder gaan. Bedrijven die erin slagen om harmonisch met die spanning om te gaan, hebben de potentie om tot geaccelereerde groei te komen.
Van den Berghe: De wisselwerking gaat in twee richtingen. Ik denk aan een familiebedrijf in Nederland waar het credo van de aandeelhouders is: het management moet ondernemend zijn. Door die bedrijfscultuur wordt het management aangespoord om risico te nemen, en dat werpt vruchten af. En ook ondernemers kunnen veel van managers leren. Om hun chaotische creativiteit aan banden te leggen en om hun intuïtie te toetsen aan de realiteit. Ik was onlangs in een onderneming waar het management de eigenaar van een potentiële 'deal' heeft laten afzien, door hem te vragen zijn intuïtieve verwachtingen af te toetsen aan een lijst met objectieve criteria. Als eigenaars en managers elkaar aanvullen en bevruchten, heb je de ideale situatie.
Crijns: De vraag van de ondernemer is: wat exploreren we om in de toekomst geld te verdienen? De vraag van het management is: wat exploiteren we om op korte termijn geld te verdienen? Vaak zie je doorheen het leven van een bedrijf een slingerbeweging van exploreren naar exploiteren en weer terug.
Cosaert: In crisistijd leggen bedrijven meestal de focus niet op het exploreren, omdat ze het te druk hebben met de korte termijn. Maar het is typerend voor de koplopers, dat ze dat net wel doen. Zij gaan net tegen de slingerbeweging in, en dat is een van de factoren die hun succes verklaren.