Bedrijven die morgen nog succesvol willen zijn, moeten niet alleen lean en mean, maar ook clean zijn. Deze drie concepten vinden we terug in het piramidemodel dat EY ontwikkelde. Het stelt een bedrijf in staat om te evalueren hoe duurzaam de herstructureringsplannen van een organisatie zijn. In dit interview passen we dat model toe op Barco en de FOD Sociale Zaken, die beide een belangrijke herstructurering achter de rug hebben. Rond de tafel zitten Thomas Sileghem (EY) Jan Van Acoleyen en Carl Vanden Bussche (Barco) en Tom Auwers (FOD Sociale Zekerheid).
Wat is het idee achter het piramidemodel?
Thomas Sileghem (EY) : Het model schetst drie niveaus van maturiteit met betrekking tot herorganisatie. De minst mature organisaties reageren op problemen door ze zo snel mogelijk op te lossen. Medewerkers worden top-down opgelegd de dingen anders te gaan doen, de lange termijn en de bredere context worden op dat moment minder belangrijk geacht. Dit is de typische lean en mean, maar niet noodzakelijk clean benadering. Op het tweede niveau wordt de noodzaak om te herstructureren gezien als een opportuniteit om duurzaamheid in het DNA te verankeren Maar echt volwassen is een organisatie pas als de reorganisatiestrategie kadert in een strategie waarvan duurzaamheid een essentieel onderdeel uitmaakt.
Zijn jullie bij Barco en bij de FOD Sociale Zekerheid aan de herstructureringen begonnen vanuit een sense of urgency?
Carl Vanden Bussche (Barco): Eind 2008 ging Barco de crisis in met een zware kostenstructuur en een potentieel zwakke balans. Enkele markten krompen, op andere terreinen verloren we marktaandeel. De knipperlichten stonden dus op rood. Het was voor iedereen duidelijk dat er meer moest gebeuren dan alleen lineaire besparingen om de cijfers op te smukken. We hebben ons ernstig afgevraagd: waar willen we met Barco naartoe op de lange termijn? We hebben een grote, open rondvraag georganiseerd voor alle belanghebbenden. De resultaten waren duidelijk beneden de verwachtingen. Dat gaf ons de sense of urgency om de reorganisatie ernstig te nemen.
Tom Auwers FOD Sociale Zekerheid: Toen ik bij de FOD Sociale Zekerheid begon, vond ik veel gedemotiveerde mensen, een beklemmende sfeer, geen strategische doelstellingen en nauwelijks processen. De Dienst Uitkeringen aan Gehandicapten stond bekend als een van de slechtst werkende diensten van de hele overheid. Een ramp, met andere woorden. Maar het was de ideale voedingsbodem om het roer helemaal om te gooien.
Focus op waarden
Waar hebben jullie op gefocust? Wat heeft jullie drive gegeven? Met andere woorden: hoe zijn jullie 'mean' geworden?
Jan Van Acoleyen (Barco):Uit de enquête kwamen drie problemen naar boven. Onze producten waren technologisch wel de top, maar helemaal niet betrouwbaar en gebruiksvriendelijk genoeg. Tegenover de klanten stelden we ons vaak op als betweters. De leiders vond men niet luisterbereid en hun visie niet helder. Uit die pijnlijke vaststellingen hebben we een aantal waarden en strategische prioriteiten gedistilleerd. Vanaf dat moment zijn we volop gegaan voor kwaliteit, klanten oriëntatie en een ander soort leadership.
Auwers: Frank Van Massenhove (voorzitter FOD Sociale Zekerheid) en ik vertrokken vanuit een gedeelde, authentieke visie. We wilden naar een nieuwe werkcultuur die de mens centraal stelt en zelfdeterminatie voorop. We zeggen niet meer aan de mensen waar, wanneer en hoe ze moeten werken. Als de resultaten er maar zijn. We hebben die drie ideeën echt ernstig genomen, en er vijf programma's aan verbonden met vijf programmamanagers. Die hebben dan een 70-tal projecten geïdentificeerd en uitgevoerd. Dat gebeurde volledig transversaal, en wars van elke hiërarchie.
De focus lag meer op waarden en cultuur en op end-to-endprocessen dan op functies en controle. We hebben value-basedmanagement echt ernstig genomen, en samen met de werknemers een lijst waarden in een lijst gewenste gedragingen vertaald. Het was een erg disruptief veranderingstraject. Na de verhuizing hadden de mensen geen vaste uren meer, mochten ze thuis werken, kozen teams zelf hun medewerkers, kreeg iedereen onbeperkt toegang tot alle sociale media... Intussen worden we gezien als een voorbeeldorganisatie. Ik geloof niet in incrementele veranderingen. Je moet slechte gewoonten in één keer afleren.
Kostenbesparingen
Jullie hebben, zowel bij Barco als bij de FOD, ook heel wat aan kostenbeheersing, procesoptimalisatie en continuüm improvement gedaan. Hoe zijn jullie 'lean' geworden?
Carl Vanden Bussche:We hebben onze processen herbekeken en hebben kwaliteit erin ingebed. Het succes is duidelijk meetbaar, in alle geledingen van ons bedrijf. Zo zijn de garantiekosten bijna gehalveerd, en waar we vroeger gemiddeld 78 dagen op betalingen moesten wachten, is dat nu gezakt tot 48. De resultaten zijn er, maar er is nog veel werk. Procesoptimalisatie is een verhaal dat nooit af is. Om de klant opnieuw centraal te stellen, zijn we eigenlijk meer end-to-end gaan werken. We hebben goed geluisterd naar de klanten zelf, en naar de medewerkers die onze klanten kennen. De klant wordt nu zoveel mogelijk van buiten naar binnen gebracht. Om dat in onze processen te verankeren is klantentevredenheid in de performantie-indicatoren, en dus in de verloning van een heel aantal managers, ingeschreven. Ook gaat er nu een stuk meer aandacht naar Barco’s klantenservice, een team en een domein dat uiteindelijk kritisch is voor de productbeleving. Ook ons productontwikkelingsproces wordt nu aangedreven door de vraag van de klanten. Om dat te realiseren hebben we meer impact gegeven aan de functie van strategische marketing.
Jan Van Acoleyen: Verder zijn we geëvolueerd naar een ander soort, op waarden gebaseerd leiderschap. We investeren in een strategisch leiderschapsprogramma, waarin we ons jaarlijks met 40 van onze topmanagers toeleggen op het verder ontwikkelen van onze horizonten, globale competenties en onze visie op leiderschap door te praten. Daarnaast verzamelen we bovendien éénmaal per jaar de top 100 van Barco om onze strategie door te praten, de agenda voor het volgende jaar vast te leggen en als team een aantal kernthema's aan te pakken.We hebben mechanismen ingevoerd als 360 gradenfeedback en bij promoties spelen onze waarden een veel grotere rol.
Auwers:Als we over 'lean' spreken, geef ik graag één cijfer: in 2003 werkten hier 2.200 mensen, nu zijn er dat nog 1.300 terwijl het aantal opdrachten en onze output vooral zijn toegenomen. Hoe we daar beland zijn? Toen we in 2003 aan de reorganisatie begonnen, hebben we de individuele processen onder handen genomen. Daar draait ‘lean’ eigenlijk om: pak dat proces aan, druk het samen, kijk van begin tot einde, steek er een andere filosofie achter, digitaliseer en herteken het proces waar het kan. Twee voorbeelden: De overheid staat bekend als een slechte betaler. Onze dienst Boekhouding heeft spontaan zelf onze betalingsprocessen onder de loep genomen, ze drastisch vereenvoudigd en dwingende normen gesteld. Wij zijn nu de snelste betaler in de overheid en volgens een rapport van Graydon van 2011 ook van alle door hen onderzochte overheids- en privébedrijven. Dat schept trots en ondersteunt tegelijk de leveranciers en dus indirect ook de economie. Een tweede voorbeeld zijn de controleurs van de Sociale Inspectie. Zij controleerden vroeger in het wilde weg, bij zoveel mogelijk bedrijven. Nu doen we een risicoanalyse op een database, en kunnen we heel gericht controleren waar de risico's hoog zijn. Dan is het bijna altijd prijs. Dat is een heel nieuwe manier van werken, heel efficiënt en we besparen er heel veel mankracht mee.
Duurzaam
Hebben jullie van de herstructureringen gebruik gemaakt om ook op duurzaamheid te focussen?
Auwers: Oorspronkelijk was duurzaamheid geen doel. We hebben de processen gedigitaliseerd om werk uit te sparen. Dat we daardoor minder papier verbruiken en dat de mensen thuis kunnen werken, is mooi meegenomen en het verkleint onze footprint. Maar ons nieuw strategisch plan is rond drie soorten duurzaamheid gebouwd: duurzaamheid van kennis, duurzaamheid van onze bedrijfsprocessen en ten derde het ecologische aspect. De waarden achter onze bedrijfscultuur zijn de garantie voor duurzaamheid.
Zo nemen we het capteren van kennis echt ernstig. Dat doen we vooral via sociale media, onder meer via Yammer en Ideascale. Zo blijft er een spoor van alle kennisuitwisseling. Zo wordt instant messaging voor interne communicatie bij ons meer gebruikt dan email. Dat is echt een teken van openheid van de cultuur en snelheid van werken. Ecologisch handelen is voor ons een vereiste. Heb je als organisatie daar geen aandacht voor, dan trek je de generatie van vandaag niet meer aan. Ook daar staan we sterk: we verbruiken nauwelijks nog papier, onze mensen werken het grootste deel van de tijd thuis en mijn bedrijfswagen is elektrisch.
Carl Vanden Bussche: Voor ons was duurzaamheid geen uitgangspunt tijdens de herstructureringen. Het is eerder omgekeerd: nu de herstructurering op snelheid komt, realiseren we ons dat we op verschillende vlakken eigenlijk wel duurzaam bezig zijn. Ergens hadden we niet echt een algemene kapstok om de verschillende initiatieven aan op te hangen. We zitten dus eerder op het tweede niveau van de piramide. We gaan wel veel bewuster om met een aantal thema's, zeker wat betreft het people-aspect. Onze programma's rond cultuur, waarden en leiderschap, vallen onder die noemer. En dat werpt vruchten af.
Sileghem: De herstructureringen bij Barco en de FOD Sociale Zekerheid zijn mooie voorbeelden van noodzakelijke reorganisaties waar de clean aspecten gaandeweg aan belang wonnen en zelfs door de klanten en de medewerkers aangedragen werden. De cultuur- en structuurveranderingen werden hierdoor gedragen door een brede basis van stakeholders, die actief meewerken aan de vernieuwing. Zo wordt duurzaamheid operationeel, eerder dan een hol marketingverhaal.