‘We zien de laatste drie à vijf jaar enorme kansen ontstaan voor de CIO om te innoveren en strategisch mee te denken. Toch blijft zijn rol in de directiekamer daarbij achter’, zegt Andy Deprez, vennoot van EY Advisory. In de studie ‘The DNA of the CIO’ neemt EY de kloof tussen de IT-functie en de rest van de business onder de loep.
De titel CIO bestaat nauwelijks vijftien jaar, terwijl CEO en CFO al veertig jaar zijn ingeburgerd. Tot einde jaren negentig heette de CIO simpelweg Directeur Informatica of Hoofd Technische Dienst, en zat hij letterlijk en figuurlijk een paar verdiepingen lager dan het directiecomité. Het waren andere tijden: e-mail was een nieuwigheid, internet leek nog een hype, en IT een rechttoe- rechtaan processing job. ‘Intussen heeft IT zich razendsnel ontwikkeld van een 'enabler' tot een 'driver'’, stelt Deprez. 'Van een instrument om de efficiëntie te vergroten werd het een manier om een organisatie te differentiëren van de concurrentie. De crisis die vier jaar geleden losbarstte, heeft de potentiële rol van de CIO in een stroomversnelling gebracht.’
Communicatievaardigheden
Onderzoekers van EY bekeken wat er van die potentiële rol terechtkomt op het terrein. Voor de studie The DNA of the CIO spraken ze wereldwijd met meer dan 350 topmensen uit grote organisaties. Onmiskenbare vaststelling: 87 procent van de CIO's geloven dat ze een belangrijke toegevoegde waarde kunnen leveren voor de business. Ze zijn erg gemotiveerd om bij de andere leden van het management de achterhaalde perceptie weg te werken van IT als ondersteunende functie. Maar dat lukt hen niet altijd.
‘CIO's hebben een sterke technische achtergrond’, legt Andy Deprez uit. ‘Maar het ontbreekt hen vaak aan communicatievaardigheden. Daardoor slagen ze er niet altijd in om in de directiekamer een overtuigend verhaal te brengen over wat IT kan betekenen voor de organisatie. Voor de CFO ligt dat heel anders. Het is tekenend dat de kandidaat-CEO slechts in 2 à 3 procent van de gevallen een CIO is, en in 40 à 50 procent van de gevallen een CFO. Op die manier krijg je in de directiekamer automatisch een taalgebruik dat sterk financieel gericht is en dat de CIO minder ligt.’
Kruisbestuiving
Deprez pleit voor kruisbestuiving: ‘Er moeten meer mensen vanuit de business CIO worden. Zij denken vanuit de functionaliteit, en sturen zo de IT. Neem bijvoorbeeld een sales manager die op het terrein ziet wat je met een iPad kunt doen. Als hij CIO wordt, zal hij met zijn projecten heel dicht bij de business zitten. Omgekeerd zou het een goede zaak zijn als de kandidaat-CIO eerst ervaring opdoet in de business.’ Kruisbestuiving betekent dat de CIO zijn comfortzone moet verlaten. ‘Servers bezitten en beheren hoeft niet langer een kernactiviteit van een onderneming te zijn’, stelt Deprez. ‘Dat kan allemaal uitbesteed worden. De CIO die zichzelf niet overbodig wil maken, moet zorgen dat de 'I' uit zijn titel staat voor innovatie. Hij moet nieuwe tendensen en technologie detecteren, en die kanaliseren naar de behoeften die hij waarneemt in de business.’ ‘Veel jongeren beschikken vandaag al privé over de beste mobiele toestellen.
Is het dan de rol van de organisatie om hen ook nog eens daarmee uit te rusten? Laat je hen die privétoestellen professioneel gebruiken? En zo ja, hoe doe je dat op een efficiënte en veilige manier? Aan de CIO om op dat soort vragen een sluitend antwoord te geven en dat te vertalen naar de directiekamer. Dat vergt visie, communicatietalent en coördinatievaardigheden. Maar de CIO die daarin slaagt, wordt automatisch een strategische stem in het management.’
Leg de focus op business
Ze maakt snel duidelijk waarom zij tot CIO van het Jaar is verkozen. Want Sabine Everaet weet maar al te goed hoe zij een sterke positie in haar organisatie heeft uitgebouwd. It’s the business, stupid.
Het profiel van Sabine Everaet leest niet als de carrièreplanning van een ICT’er. ‘Na mijn studies handelsingenieur werkte ik in consultancy. SAP brak door en ik ben zo in IT gerold, maar langs de businesskant.’ Everaet begon in 1995 bij Coca-Cola als businessanalist en groeide door tot een businesspartner, die onder meer met het IT-team de Europese governancestructuur opzette. Sinds begin 2009 is ze Europees CIO bij Coca-Cola.
Naar frontoffice
‘De grootste impact had ik doordat de focus van de business is verschoven van de backoffice, met daarin hrm, financiën en infrastructuur, naar de frontoffice, meer bepaald marketing en bedrijfscommunicatie.’ Geen strikte ICT-opdracht, maar een compleet businessproject. Hoe ging zij daarbij te werk? ‘Ik bekeek de vaardigheden in het team en trok nieuwe mensen met de benodigde vaardigheden aan. Die kwamen vaak uit marketingagentschappen, dus geen pure IT’ers, zodat we sterk werden in marketing en communicatie. Ik ging ook nauw samenwerken met de Europese marketingdirecteur.’ In de Europese organisatie huurde marketing telkens mobiele platformen van lokale marketingagentschappen, waardoor de kosten hoog opliepen. ‘Websites en central hosting waren al langer Europees gecoördineerd, maar nu hebben we ook Europese, mobiele platformen gebouwd. Ook hebben we in Spanje het callcenter omgeturnd tot een Citizen Interaction Center, dat veel actiever de debatten over onze producten op de sociale media volgt en zich daarin engageert met informatieve bijdragen.’ Om dit alles te ondersteunen hebben we een hybride project structuur opgesteld, die de traditionele grenzen tussen de functies doorbroken heeft.
In de directieraad
Sabine Everaet vindt het uiteraard cruciaal dat je bijblijft met de opkomende technologie. ‘Maar als je nagaat wat er schuilt achter de hete actualiteit van termen als ‘sociaal’, ‘mobiel’, ‘cloud’ en ‘big data’, moet je dat wel doen met het oog op de mogelijke businessimpact. De CIO die dat doet, genereert veel geloofwaardigheid. Eerst kwam ik soms eens in de Europese directieraad een paar uur een project uitleggen, nu ben ik er formeel lid van. Je moet een sterke positie veroveren door dagelijks met de business te werken. De marketingdirecteur zag ik vroeger wel tijdens vergaderingen, maar nu praten wij zowat dagelijks met elkaar.’
Zij schuift geen welbepaald profiel naar voren voor de job van CIO. ‘De rol is sterk afhankelijk van het profiel van de organisatie en haar prioriteiten. CIO’s zijn dus zeer verschillend, maar hoofdzaak is altijd dat zij aanvoelen en invullen welk belang zij voor het bedrijf zouden moeten hebben. Je stemt je af op de business en je zorgt ervoor dat je een verschil maakt. Je bent zeer wendbaar om mee te gaan in de veranderende prioriteiten en je levert toegevoegde waarde om ze te realiseren.’ Dat is zeker niet eenvoudig, weet ze, want de CIO moet toch nog een stevige, technische bagage onderhouden. ‘Daarnaast moet je ook breed genoeg netwerken, dus niet alleen in jouw industrie blijven, maar ook buiten die lijnen gaan. Blijf niet in je eigen vakkring. Je volgt bepaalde maatschappelijke trends. Soms ontmoet ik mensen die ik graag in mijn team zou hebben. Dat zijn mensen die holistisch denken en verbanden zien. Dat is belangrijker dan sterk gespecialiseerd zijn in een bepaalde technologie.’
