Een minder bekend aspect van de professionele bezigheden van Geert Noels is het vermogensbeheer voor familiebedrijven. ‘Het was zelfs het thema van het eindwerk van mijn studies’, herinnert de zaakvoerder van Econopolis zich. Hij geeft zijn visie op de twee hoofdbekommernissen voor familiebedrijven: hun eigenheid en het gevaar op versplintering. Een gesprek over de ‘regeneratie van vermogens’.
Het enthousiasme van Geert Noels voor het thema is geen toeval. ‘Ik kom uit een familie die al meerdere generaties een eigen bedrijf runt.’ De deskundige is dus een ervaringsdeskundige van huis uit. ‘Het familiebedrijf, dat zo wijd verspreid is in ons land, vormt een uniek gegeven. Ondernemerstalent mag dan niet erfelijk zijn, maar deze bedrijven blijven wel een langetermijnfocus hanteren door hun waarden naar volgende generaties over te brengen. Zo kunnen de generaties er ook in groeien.’ Dit brengt Geert Noels bij de eerste van twee grote bekommernissen van families die eigenaar zijn van bedrijven. ‘Zij willen een eigen karakter handhaven, vanuit een groot besef voor het ontstaan, de geschiedenis en de eigenschappen van het bedrijf. Zij hebben eigen principes nodig voor hun standvastigheid. Zo is er een huisstijl gegroeid. Om die stijl en het bijbehorende beleid vast te leggen en om het DNA van generatie naar generatie over te brengen, helpt een familiecharter.’
Charter als ‘grondwet’
Hij bekijkt het familiecharter als een soort grondwet voor het familiebedrijf. ‘Wie zoals Econopolis families adviseert over vermogensbeheer moet deze grondwet goed kennen en maatwerk leveren in functie van de inhoud van het charter. Het mag niet louter de bedoeling zijn om zo veel mogelijk euro’s op bankrekeningen te verzamelen. Dan immobiliseer je het vermogen al te veel. Je doet het leven door er mee te bouwen. Je creëert meer verantwoordelijkheidszin, je geeft inspiratie en motivatie aan de familie, met voorop de volgende generaties. Zo activeer je de participatie.’ De econoom waardeert ook het behoudende kantje aan de vermogenscultuur van vele familiebedrijven.
‘Ze bleven weg van het snelle traden, de hapklare winst. Zij zijn trouw aan een cultuur van ‘slow money’ en ze beseften dat er geen snelle binnenweg was om iets degelijks op te bouwen. Zij lijken op een eik, die traag maar gestaag groeit. Hun groei heeft vaak veel zweet gekost. Door hun eigen principes te handhaven hebben ze ook vaak de financiële storm overleefd. De uitzonderingen, de families die al te zeer mee gingen in de bancaire logica, hebben soms hun vermogen zien decimeren. Ook zijn bepaalde complexe fiscale structuren opgebroken, die inspeelden op de waan van de dag en niet duurzaam waren. De crisis leidde dan ook tot vertrouwensbreuken tussen families en adviseurs.’
Dividend is de lijm
‘Een tweede grote bekommernis is de fragmentatie van belangen in het bedrijf. Die is onvermijdelijk naarmate er meer generaties en dus familieleden bij betrokken geraken. Maar je moet ze blijven beheersen en structureren. Dat gebeurt bijvoorbeeld met holdingstructuren.’ Geert Noels legt graag de nadruk op een ander belangrijk instrument. ‘Dividenden leveren alle participerende partijen veelal 3 à 4 percent per jaar op, wat neerkomt op zowat 20 percent in vijf jaar. Zo kun je met discipline een reserve opbouwen om als familie zelf te blijven investeren. Toch kan iedereen makkelijk zijn inen uittrede organiseren. De focus op het dividend is een blijk van maturiteit. Een koe moet blijven melk geven. Het dividend is natuurlijk ook een lijmmiddel bij fragmentatie van de participaties.’ ‘Dankzij het dividend blijven stille vennoten, familieleden die niet bij het bestuur van het bedrijf betrokken willen blijven, toch geïnteresseerd, omdat het een stabiele belegging voor hen is. Tegelijk is hun participatie niet gebetonneerd en kunnen ze er altijd uit stappen. Weeg dit maar af tegenover de vele risico’s van externe financiering. Noch via de banken, noch via de beurs is het vandaag gemakkelijk om aan betrouwbare en betaalbare financiering op lange termijn te geraken.’
Vechten voor de toekomst
‘De familie kan met eigen middelen de kiem leggen voor verdere ontwikkeling qua technologie, innovaties en/of internationalisering. Je regenereert het familievermogen.’ Noels pleit zeker niet voor behoudsgezindheid. ‘Er moet worden gevochten voor het vermogen. Maar de schildpad zal de haas verslaan. Familiebedrijven zullen met hun ‘slow money’ de crisis overwinnen. Essentieel voor de toekomst is een goede opleiding voor de kinderen. Hun onderwijs en opvoeding worden cruciale instrumenten om de bedrijven en de vermogens te verankeren.’ Uiteraard moet tijdig worden gedacht aan ‘sudden death’-scenario’s. Staat er echt opvolging klaar? Wie kan er snel of langzaam doorgroeien? ‘De bedrijfsleider die geen drie weken zijn zaak aan anderen kan overlaten, heeft een probleem. Het geeft groot vertrouwen aan medewerkers, als je hen voldoende autonomie geeft. Je benut de talenten ook beter. Het is een blijk van maturiteit dat je al eens het stuur uit handen geeft. Managers en bestuurders van buiten de familie helpen ook, door een spiegel voor te houden en kennis mee te brengen over beste praktijken elders. Gelukkig is er de laatste jaren qua deugdelijk bestuur veel vooruitgang geboekt.’