De wereld digitaliseert razendsnel en in de verzekeringssector is dat niet anders. ‘Er verdwijnen voortdurend functies en andere komen in de plaats. Hoe houden we onze mensen aan boord en hoe integreren we nieuwkomers? Door hen perspectief te bieden’, legt Caroline Plichart van AXA uit.
‘Lange tijd was er sprake van een status-quo. Je kon bij een verzekeraar als AXA twintig, zelfs dertig jaar dezelfde functie uitoefenen. Elke dag stapte je in de auto, je deed je werk en reed daarna terug naar huis. Iedereen tevreden’, schetst Caroline Plichart, head of talent management, learning en recruitment bij AXA. Als geen ander ziet ze hoe veranderingen in de maatschappij een impact hebben op de werkvloer.
‘AXA begon twintig jaar geleden al te digitaliseren, maar de veranderingen gaan steeds sneller. We moeten ons als organisatie aanpassen en onszelf heruitvinden. Dat geldt ook voor de medewerkers. We stellen hen actief de vraag of ze klaar zijn voor de toekomst. Er verdwijnen functies en andere komen in de plaats. Je kan het vergelijken met een stoelendans, maar je kan niet zomaar elk talent een nieuw plekje geven.’
‘We geven onze medewerkers de kans om autonoom te reflecteren en het heft in eigen handen te nemen om zich te ontplooien’
Interne jobbeurs
Om een ‘stoel’ te vinden voor elke medewerker, werd de AXA Academy opgericht. ‘De medewerkers beoordelen autonoom hun technische en soft skills met een score van één tot vijf. Daarna komt er feedback van de manager. Aan de hand van dat profiel bekijken ze welke functie het best bij hen past en welke competenties ze nodig hebben om in de toekomst een andere functie uit te oefenen. De bedoeling is perspectief te bieden: in welke richting zal je carrière evolueren?’
Uiteraard staan de medewerkers er niet alleen voor. ‘People managers coachen hen en geven advies over mogelijke opleidingen. Hiermee willen we onze mensen zo lang mogelijk aan boord houden. Elk jaar komen er bij AXA een 600-tal posities vrij, waarvan we de helft proberen in te vullen met ons intern personeelsbestand. In die context organiseerden we Development Days, een interne jobbeurs.’
Daarnaast gaan elk jaar honderden nieuwe mensen aan de slag bij AXA. ‘De grote uitdaging is om die mensen op het werk een thuis te geven. In tijden van hybride werken is dat moeilijker dan ooit. Al voor de coronacrisis waren wij een voorloper in telewerk, ondertussen hebben we bepaald dat iedereen minstens vier dagen per maand op kantoor moet zijn. Dit is op voorwaarde dat de klant er niet onder lijdt en dat er voldoende teamwerk mogelijk blijft. Als er een nieuwe collega is, verwachten we van de teamleden dat ze vaker naar kantoor komen zodat de nieuweling zich thuis voelt en een intern netwerk kan uitbouwen. We voorzien ook een onboardingtraject met ruimte voor de ontwikkeling van technische en andere skills.’
Autonoom reflecteren
Caroline Plichart wijst ook op Shape, het wellbeing-programma van AXA. ‘Zeker als je veel van thuis werkt, is het niet evident om werk en privé gescheiden te houden. Op een intern platform kom je alles te weten over slaap, beweging, voeding en deconnectie. Het gaat om concrete tips en tricks, en je kan ook externe artsen contacteren. We geven onze medewerkers de kans om autonoom te reflecteren en het heft in eigen handen te nemen om zich te ontplooien.’
Tot slot geeft Caroline Plichart nog aan dat AXA niet alleen werkt aan een goeie relatie tussen nieuwkomers en oudgedienden in de organisatie. ‘We hechten veel belang aan diversiteit, tussen generaties, gender en culturele achtergrond: iedereen moet zich bij ons veilig voelen. Soms zijn mensen zich niet bewust van bepaalde gevoeligheden en daarvoor zetten we programma’s op. Tegelijk doen we niet aan positieve discriminatie. De juiste persoon met de juiste competenties op de juiste plaats: dat is het uitgangspunt.’