Er wordt heel wat verhuisd, heringericht en herschikt in organisaties die tijd- en plaatsonafhankelijk werken invoeren. Maar dat mag geen doel op zich zijn. De term ‘Het Nieuwe Werken’ dekt een veel ruimere en diepere betekenis. Uiteindelijk gaat het om een nieuwe cultuur en ingesteldheid.
‘I n 2017 lopen de huurcontracten van onze kantoorgebouwen af. Dat werd de aanleiding om onze arbeidsorganisatie grondig te herbekijken. Er kwam een diepgaande reflectie over de ontwikkelingen in onze vakgebieden en in de wereld’, vertelt Elly Swalens, HR-projectverantwoordelijke bij Axa België, goed voor 4.700 medewerkers verspreid over zes sites. ‘We besloten het Brusselse hoofdkwartier naar het stadscentrum te verhuizen, dicht bij het openbaar vervoer. We begonnen ook een vorm van het Nieuwe Werken. Voordien al was een cultureel veranderingsproces gestart, naar een cultuur van vertrouwen, resultaat en realisatie. De directie wou als werkgever aantrekkelijker worden en blijven: modern, digitaal en bereikbaar. Vandaar ook het derde aspect, de invoering van tijd- en plaatsonafhankelijk werken voor iedereen, met onderling sterk geconnecteerde medewerkers. Dit zou de nieuwe cultuur versterken.’
Een ambitieus plan, voor een bedrijf waar de gemiddelde medewerker 48 jaar is en de anciënniteit gemiddeld 21 jaar. ‘Onze mensen zijn het gewoon dat iedereen met wie ze werken, vaak in de buurt is. Als je verder van elkaar gaat werken, moet er meer vertrouwen en autonomie worden ingebouwd’, weet Elly Swalens.
Praten wordt belangrijker
Zowat duizend medewerkers konden snel hun intrek nemen in het Marnix-gebouw hartje Brussel. Voor tweeduizend andere medewerkers is het wachten op de renovatie van een gebouw in dezelfde buurt. Maar iedereen kreeg al een laptop en zag zijn werkomgeving veranderen. ‘Er zijn geen individuele bureaus meer. Iedereen beschikt over een waaier van werkplekken naargelang de behoeften. Er zijn samenwerkingszones, stille zones, meetingruimtes, semi-concentratiezones en nog wat afzonderlijke kantoren. In ‘decision rooms’ houden we rechtstaand korte meetings om snel te beslissen. Informele ruimtes vormen het hart van elke verdieping, met koffiehoek, lunchruimte en plekken om gewoon met elkaar te praten. Mensen die veel thuiswerken, komen naar kantoor om elkaar te ontmoeten. We schenken veel aandacht aan de sociale cohesie. Paradoxaal genoeg ga je het informele dan wat organiseren’, schetst nog Elly Swalens.
Axa organiseert nu de overgang naar het Nieuwe Werken a rato van 1.000 tot 1.200 medewerkers per jaar tussen 2014 en 2017. Van HR-kant komt daar flink wat begeleiding bij kijken. ‘Wij organiseren coaching, opleidingstrajecten, e-learning en edutainment. We hebben trajecten voor leidinggevenden, individuen en teams. Iedereen moet leren om zijn werk zelf te regisseren, maar moet ook afspraken maken om te blijven samenwerken. Dat geldt ook voor de leidinggevende, die moet duidelijk maken welke resultaten hij precies verwacht. Met het Nieuwe Werken moet je veel meer met elkaar praten, om op dezelfde golflengte te blijven’, stelt de HR-projectleider vast. ‘Telewerken kan niet voor elke job, maar iedereen kan wel in de nieuwe cultuur van vertrouwen en autonomie stappen.’
Uit een recente tevredenheidsenquête blijkt dat Axa-medewerkers opgetogen zijn. ‘De tevredenheid scoort 7,1 op 10. Voor een flinke meerderheid overtreft het Nieuwe Werken de verwachtingen, past het hen qua werkwijze beter en maakt het Axa als werkgever aantrekkelijker. Zowat de helft zag de balans tussen werk en privéleven verbeteren. Voor 6 procent is die balans verslechterd. Voortdurend geconnecteerd zijn is voor sommigen moeilijk te hanteren. Thuiswerken verhoogt de productiviteit, maar mensen moeten een evenwicht bewaren. Daarom hebben wij een trainingsmodule ‘More Freedom, Less Stress’ en voerden we een etiquette in voor meeting-, mail- en ander gedrag.’
Anders aansturen
Leverancier van tijdregistratiesystemen Protime focust zich in zijn nieuwe werken helemaal niet op tijd- en plaatsonafhankelijk werken. ‘Waar het alleen daarover gaat, levert het qua tevredenheid van medewerkers weinig return op. De essentie van het nieuwe werken is dat je het rendement van medewerkers kunt verhogen door hen anders aan te sturen’, meent Peter s’Jongers, CEO van Protime. ‘Je bent zeer transparant over de doelstellingen. Die worden vertaald in taken en verantwoordelijkheden voor individuen en teams. Daaraan kun je tijd- en plaatsonafhankelijk werken koppelen. Maar de drijvende kracht is het empoweren van medewerkers.’
Protime betrekt de medewerkers intensief bij de uitstippeling van de doelstellingen. ‘Dan kunnen ze beter zelf beslissen hoe zij tot de doelen en onze groei bijdragen. Mensen moeten vooral weten waaraan ze nu eigenlijk werken. Door de transparantie gaat het ook opvallen dat achter de tussenschotten tussen afdelingen vaak hetzelfde wordt herhaald. Dat haal je er ook uit.’ Het managementteam van Protime stelt strategische doelstellingen op voor een tot drie jaar, die naar afdelingen en mensen in taken worden vertaald. Dat klinkt klassiek, maar de manier waarop is dat niet.
Iedereen projectleider
‘Bij ons is ieder van de 150 medewerkers projectleider van minstens één concreet zelf gekozen doel, meestal van meerdere doelen. De bedrijfstop brengt nieuwe projecten naar een virtuele marktplaats, waar medewerkers dan hun keuze maken, naargelang hun competenties. Die kunnen ook uit de privéhoek komen. Een hobbyfotograaf kan de foto’s op een event maken. De projecten staan los van hiërarchie, afdeling en organogram. Ze zijn zeer divers, zoals de vermindering van onbeantwoorde calls per dag voor grotere klantentevredenheid of de organisatie van een event. Wij steunen en motiveren de projectleiders.’
Protime scoort nu al drie jaar hoog in Great Places to Work, wat een anonieme peiling van het medewerkersengagement inhoudt. ‘Ik denk dat onze aanpak van het Nieuwe Werken de interne tevredenheid opkrikt. Als CEO van een groeibedrijf voorkom ik hiermee ook dat we meer hiërarchie met steeds meer lagen van managers invoeren. Onze organisatie oogt veel lichter dan in de meeste bedrijven van gelijkaardige omvang’, meent Peter s’Jongers.
Functies van morgen
Geen wonder dat s’Jongers de ‘wij-cultuur’ in zijn bedrijf goed onderhoudt. ‘Dat gaat gemakkelijk, omdat ze authentiek is gegroeid en niet volgt uit een zware reorganisatie. Het intrapreneurship zit hier organisch verweven. Maar we werven ook flink aan, dit jaar nog dertig nieuwkomers. Wij zoeken nadrukkelijk mensen bij wie dat intrapreneurship al zit en die meegaan in ons waardegericht ondernemen. Wij werven niet aan voor bestaande functies, maar voor de functies van morgen. Natuurlijk moeten nieuwkomers de nodige competenties hebben, maar wij werven iemand vooral aan omdat we hem bij Protime willen hebben, omdat hij niet onrustig wordt van verandering. Een afdeling kan hier volgend jaar in drie zijn gesplitst. Ik heb nog nooit twee jaar lang hetzelfde organogram gehad.’
Protime komt over de vloer bij veel bedrijven die het Nieuwe Werken willen invoeren. ‘Sommige vallen snel door de mand, omdat zij bijvoorbeeld van één dag per werkweek thuiswerken een doel op zich maken. Om aan te geven wat wél de essentie van het Nieuwe Werken is, hebben we er zelf een White Paper aan gewijd. Let wel, tijd- en plaatsonafhankelijk werken kan wat opbrengen. Maar verantwoordelijkheid verkrijg je niet door medewerkers thuis te laten werken.’
Volg het proces
S’Jongers vindt het dan ook onbelangrijk waar en wanneer iemand werkt. Hij zoekt liever uit waarmee ze precies bezig zijn en hoe dat het rendement verhoogt. ‘Dit sluit een nauwkeurige tijdsmeting niet uit, want soms moet elke minuut aan klanten worden verantwoord. Maar vaak is vooral procesinformatie nodig: wie doet wat wanneer? Ik kan perfect volgen hoe de organisatie van een event loopt en daarover meteen communiceren met de projectleider. Als CEO heb ik inzicht in de evolutie van de strategische doelstellingen en kan wanneer nodig voldoende gedetailleerde informatie raadplegen. Daarenboven kan elke medewerker zien wat zijn bijdrage is tot diezelfde strategische doelstellingen.’
Ook voor professor Geert Van Hootegem (KULeuven) moet het Nieuwe Werken uit een algemene visie vertrekken. ‘Mensen tijd- en plaatsonafhankelijk laten werken, wordt nog te vaak beschouwd als een reductie van kantoorkosten. Je krijgt werkruimtes op basis van de werkwijze van vandaag. Soms wordt het meubilair verschoven nog voor er is nagedacht over een toekomstbestendig gebouw en dito inrichting. Kantoren zijn vaak nog van buiten uit ontworpen, terwijl ze moeten vertrekken vanuit het werk dat erbinnen wordt verricht. In de ene organisatie kunnen mensen los van elkaar werken, in een andere hebben ze elkaar dagelijks op de werkplek nodig. Je kunt niet tijd- en plaatsonafhankelijk auto’s assembleren of schepen lossen.’
Geert Van Hootegem benadrukt het belang van responsabiliseren van medewerkers die deels thuiswerken. ‘Zij moeten zich blijven identificeren met het proces en hun team. De leiding waakt het best over een juiste etiquette. Zij hoeft medewerkers niet te toetsen volgens hun uren aanwezigheid op de laptop.’ Via zijn adviesbureau Prepared Mind helpt professor Van Hootegem bedrijven hun arbeid beter te organiseren. Het bureau goot zijn aanpak in een model in de vorm van een tempel. De basis vormen missie, visie, strategie, prestatie-eisen en leiderschap. De vier zuilen staan voor arbeidsstructuur, systemen, cultuur en mensen. Ze zijn met elkaar verbonden door een touw. Trek je één omver, dan valt ook de rest om.
Bevlogenheid
‘Te vaak zijn bedrijven slechts met een paar pijlers bezig. De kans op falen is dan groot. Je moet vooraf goed uitkienen hoe autonoom, verantwoordelijk en professioneel de medewerkers zijn en een cultuuromslag teweegbrengen, terwijl je fysiek een nieuwe organisatie uitrolt.’ Geert Van Hootegem werkte onlangs mee aan een studie rond dit topic. ‘Het viel mij op hoe sterk bedrijven nog met systemen en kosten bezig zijn. Ze pakken het Nieuwe Werken met weinig bevlogenheid aan. Het kan nochtans een krachtige hefboom voor een transformatie zijn, die veel energie en innovatief gedrag vrij maakt.’