Omdat de prikkels die op bedrijven afkomen, steeds intenser worden, is transformatie meer dan ooit aan de orde van de dag. De grote uitdaging? Het op elkaar afstemmen van de verschillende lagen die door de transformatie geaffecteerd worden. Aan tafel zitten drie heren die daar een aardig woordje over mee kunnen spreken: Lucien De Busscher en Kurt Van der Voorde, vennoten bij EY en Christiaan De Wilde, EVP Global Operations Fujirebio & CEO van Fujirebio Europe, het voormalige Innogenetics.
Wat is transformatie precies?
De Busscher: We spreken van transformatie als een verandering impact heeft op meerdere lagen van de onderneming, van de strategie tot het operationeel model. Transformatie mag geen doel op zich zijn. Het moet een effectieve reactie zijn op een verandering in het ecosysteem van je onderneming. De trigger kan zowel intern als extern zijn: een veranderende wetgeving bijvoorbeeld, of een overname waarbij culturen geïntegreerd moeten worden, of het gebruik van nieuwe technologie en daardoor gewijzigde zakenmodellen.
Hoe kijkt u aan tegen transformatie in de farmasector?
De Wilde: We leven in een boeiende tijd, met zeer veel disruptieve trends en nieuwe technologie. Maar alle denktanken, presentaties en hypes ten spijt: om een transformatie tot op de werkvloer succesvol te implementeren, heb je jaren nodig. Ik ben geen visionair, maar ik heb wel veel ervaring met de praktijkkant van transformatie in de gezondheidssector. Vaak wordt die afgeremd door partijen die baat hebben bij de status quo. Toch is er plaats voor grote transformaties in de farmasector.
We genereren, ondanks alle besparingsdruk, nog altijd mooie marges. Ik denk dan vooral aan transformaties die vanuit de behoefte van de patiënt ontstaan. De vooruitgang in genetica is een voorbeeld. We kunnen binnenkort al bij de geboorte voorspellen wanneer een patiënt welke ziektes zal krijgen. Ik zie ons ook binnen afzienbare tijd met ons persoonlijk genoom in de hand naar de apotheker stappen, die ons dan bijvoorbeeld een griepvaccin kan geven dat ideaal is voor precies ons DNA. Een andere uitdaging is het activeren van big data. Daar is nog een hele weg te gaan: de data zitten bij de Googles en Apples van deze wereld, de farma staat nog nergens. Daar zullen partnerships voor nodig zijn.
Bij EY zijn jullie voorstander van Purpose-Led Transformation. Wat houdt dat in?
De Busscher: De purpose van een bedrijf is zijn doeleinde, het antwoord op de vraag naar zijn bestaansreden. Dat fundamenteel ter discussie stellen, kan aanleiding geven tot Purpose-Led Transformation, verandering gedreven door een doel. Zonder welomlijnd doel is transformatie blind. Ik neem EY als voorbeeld: we hebben onze purpose geformuleerd als ‘Building a better working world’. Dat geeft heel onze interne transformatie richting, het geeft ons bedrijf een sterke identiteit.
Transformeert u bij Fujirebio rond purpose?
De Wilde: Zo ambitieus ben ik niet. Innogenetics was in de beginjaren wel transformationeel bezig. We waren pioniers op het gebied van diagnostica en alzheimeronderzoek. Zo’n transformatie lukt niet alleen. Om alle fases van farmaceutisch onderzoek uit te voeren, heb je handenvol kapitaal, en dus sterke partners nodig. In de farmasector als geheel zie ik wel een aantal transformaties die broodnodig zijn. Zo worden er bijvoorbeeld honderden miljarden in onderzoek geïnvesteerd op een erg versnipperde manier. Iedereen wil het eigen intellectueel eigendomsrecht beschermen. Het zou veel efficiënter zijn om al dat onderzoek samen te brengen op één gedeeld platform. Als de farmaindustrie als geheel die uitdaging zou aangaan, kan er de komende 25 jaar heel wat baanbrekends gebeuren. Daaraan werken, dat is een purpose voor de hele farma-industrie.
Drijfveren
Wat zijn de drijfveren tot transformatie?
De Wilde: Voor de farma-industrie is veranderende wetgeving, bijvoorbeeld rond terugbetaling, een belangrijke drijfveer. Eén van de verkiezingsbeloftes van Hillary Clinton in de VS is om medicijnen betrouwbaarder en goedkoper te maken. Dat schudt de hele industrie door elkaar. Om de kosten naar beneden te halen en therapieën efficiënter te maken, moeten zakenmodellen volledig opnieuw uitgevonden worden. Bij Fujirebio hebben we binnen onze Klinische Lab divisie een paar overnames gedaan in de VS. Maar als gevolg van Obamacare waren we verplicht onze prijzen met zo’n 10 procent te laten zakken. Heel ons zakenmodel en ons financieel plan lagen aan duigen. Dat had een impact op alle geledingen van het bedrijf. We moesten heel snel herstructureren, en heel wat medewerkers laten gaan. Dat is een voorbeeld van transformatie als reactie op een externe prikkel.
Je kunt geen twintig dingen tegelijk veranderen, je moet prioriteiten stellen en op de juiste zaken focussen.
De Busscher: Een ander voorbeeld is de Europese wetgeving die recentelijk werd ingevoerd als reactie op het schandaal met de lekkende borstprotheses. Die zal zeer transformationeel zijn voor alle medical device producenten waarbij zowel R&D, de supply chain, kwaliteitsbewaking en waakzaamheid betrokken partij zijn. EY rekende uit dat voor producenten de rekening kan oplopen tot honderden miljoen dollar om conform te zijn met die nieuwe wetgeving. De transformatie die evenwel kan worden ingezet, gaat veel verder dan conform zijn. Het is een fantastische gelegenheid om silo’s binnen de bedrijfsmuren af te breken, producten en processen ter discussie te stellen en te kijken welke interessante overnames er op de radar komen.
Van der Voorde: Ook taksgerelateerde overwegingen kunnen een motor tot transformatie zijn. Kijk naar de fusie van Pfizer met Allergan, een van de grootste uit de geschiedenis. Zoals de analisten aangeven wordt die niet enkel gedreven door een zakelijke logica, maar ook door het streven naar belastingoptimalisatie. Dat zal aanleiding geven tot een grote transformatie, waarbij de waarde voor de aandeelhouder centraal staat, niet de business. Vroeger was taks heel vaak de enige reden om het operationeel model te wijzigen. Maar sinds het BEPS-initiatief van de OESO is dat dood en begraven: de winst zal worden belast waar hij wordt gerealiseerd, waar de waarde wordt gecreëerd. Taks wordt gewoon een component waarmee je bij transformatie rekening moet houden. De structuren waar alle winst naar een kantoortje met twee mensen in de Zwitserse bergen vloeit, behoren voorgoed tot het verleden.
De Busscher: Ook globalisatie en bereik kunnen een motor zijn. In de farmasector ligt het geografisch vergroten van de markt permanent op tafel, waarbij toegang voor de patiënt tot gezondheidszorg cruciaal is. Dan wordt de vraag: hoe ga je bijvoorbeeld je zakenmodel uitrollen in Azië? De businessmodellen voor de westerse markt daar blindelings toepassen, werkt niet. Dat vraagt onder andere een grondige culturele aanpassing.
De Wilde: Met globalisatie als driver voor transformatie moet je inderdaad opletten. Uit ervaring leerde ik dat je culturele verschillen niet mag onderschatten. Ik zit een groot deel van mijn tijd in Japan, omdat ik in het Globale Management Comité zit van Fujirebio. Ik ben daar de vreemde eend in de bijt. Het kan banaal klinken, maar alleen al de taal is een groot obstakel. Je moet in staat zijn je verhaal op een plaatselijk begrijpbare manier te brengen, anders haken de mensen af.
Zorg er bij transformatie voor dat alle mensen die op de werkvloer je plannen moeten uitvoeren, ook echt in je verhaal willen meestappen.
Operationaliseren
Hoe ga je van strategie naar operationalisering van transformatie?
Van der Voorde: Als je een van de lagen in een operationeel model wilt optimaliseren en de rest niet, dan creëer je fricties. Je neemt dan het risico dat je aan het einde van de rit slechter af bent dan bij het begin. Je hebt een totaal plaatje nodig, en je moet heldere keuzes maken, de juiste focus leggen.
De Busscher: Ik werkte voor een farmabedrijf dat heel wat acquisities heeft gedaan. De onderneming wilde in Ierland een supply-hub opzetten voor al de afdelingen van de groep, een taks-geoptimaliseerde structuur. Voor de wetgever moet er dan ook waarde gecreëerd worden in Ierland. Dat betekende concreet dat er een hele operationele organisatie uitgerold moest worden. Nu gebeurt het aggregeren van de forecasts in Ierland, wordt alle productie van daaruit aangestuurd, en worden vraag en aanbod daar gecentraliseerd. Het opzetten van die hele operationele organisatie vloeit in dit geval voort uit de beoogde taksoptimalisatie. Daar is het dus de takslaag die de transformatie drijft met gigantische impact op de operationele structuur.
Van der Voorde: Ik ben bezig met het opzetten van een gelijkaardige toeleveringsketen voor een farmabedrijf in België. Het verschil is dat de driver hier de operationele realiteit is. Het bedrijf heeft tientallen getalenteerde medewerkers in België. Die kun je niet zomaar verhuizen. Het bedrijf besliste om hier op heel korte termijn de toeleveringsketen voor al hun productielocaties te centraliseren. Dat toont dat hoewel taks een belangrijke factor is voor de shareholdervalue, niet alle bedrijven zich door taks laten drijven in de keuze van operationele locaties.
Sinds de fairshareregeling is taks meer een bijkomend gevolg dan een motor van transformatie.
De Wilde: De menselijke factor wordt te vaak vergeten bij transformaties, zeker bij overnames. De valkuil bij elke overname is de implementatie van een op papier mooi ogende strategie. Om die op de werkvloer te realiseren, is het niet voldoende om het managementcomité aan je kant te hebben. Zorg ervoor dat alle mensen die op de werkvloer je plannen moeten uitvoeren, ook echt in je verhaal willen meestappen.
Nieuwe doelen
Welke skills heb je nodig om zo’n transformatie tot een goed eind te brengen?
Van der Voorde: ‘Je hebt leiders nodig die in staat zijn om de boodschap in de hele organisatie te laten doorsijpelen. Dat is missionariswerk. Het begint bij het overtuigen van het managementcomité, maar dat moet doorgetrokken worden naar de rest van de onderneming.
De Wilde: Bij Fujirebio zijn we maanden bezig geweest met het opzetten van een nieuwe strategie. Het zou fout zijn om te denken dat je dan in twee uur tijd met een mooie presentatie alle medewerkers kunt overtuigen. Dat lukt niet. Je moet de hele tijd de boodschap herhalen. Events, meetings en werksessies organiseren, een dominante coalitie vormen, mensen zoeken die willen meegaan in de verandering. Het verschil tussen de theorie en de praktijk is altijd opnieuw gigantisch. Toen Innogenetics net overgenomen was, hebben we nieuwe doelen geformuleerd. Die cijfers konden we nooit realiseren, we zitten zelfs niet in de buurt. Met voorspellingen moet je zeer voorzichtig zijn. Te hooggespannen verwachtingen werken demotiverend. Ik ben daar transparant in, dat is mijn stijl: de cijfers tonen. Mislukken we? Dan proberen we opnieuw.
De Busscher: Over transformatie en het doel ervan moet transparant gecommuniceerd worden. Soms zie ik transformatiemoeheid. Kies daarom nauwgezet je uitdagingen. Je kunt geen twintig dingen tegelijk veranderen, je moet prioriteiten stellen, een aantal dingen laten gaan, en op de juiste zaken focussen. Dat is een zeer moeilijke oefening, die nooit pijnloos is. Maar de potentiële resultaten zijn vaak zeer aantrekkelijk.
