Van digitale disruptie tot concurrentieel voordeel

Patrick Rottiers wordt vanaf 1 juli Country Managing Partner van EY België. Hij volgt Rudi Braes op, die een internationale topfunctie bij EY krijgt als Vice-Chair EY EMEIA. In een gesprek gaat het al vlug over de digitale revolutie en hoe ondernemingen die als een opportuniteit moeten zien. De kop in het zand steken? Dat is geen optie.

Nieuwe technologie, zoals computer-robotisering en big data, creëert niet alleen ongekende nieuwe mogelijkheden, maar schudt ook de zakenmodellen van talloze ondernemingen grondig door elkaar. Denk aan Uber en Airbnb, die in een mum van tijd het landschap van hun sector hertekenden. ‘Niemand ontsnapt aan de gevolgen van de digitalisering’, stelt Patrick Rottiers. ‘Alle bedrijven moeten aanvaarden dat disruptie ook voor hen realiteit wordt.’

Labs

Via een aantal gespecialiseerde labs in de EMEIA-regio maakt EY zijn klanten bewust van de bedreigingen en opportuniteiten van digitale disruptie. ‘We nodigen ondernemingen uit om met hun managementteam of hun raad van bestuur deel te nemen aan een workshop’, vertelt Rudi Braes. ‘Daar denken we samen na over de impact van de digitale revolutie.’ Er wordt gewerkt rond de vraag hoe de klanten van de onderneming er over enkele jaren kunnen uitzien en vanuit welke onverwachte hoek nieuwe concurrentie kan opduiken. ‘Dat leidt tot zeer verrassende resultaten’, zegt Braes. ‘Vaak zien de toplui van ondernemingen potentiële bedreigingen helemaal niet aankomen.’

‘We komen niet in een disruptieve omgeving terecht door dingen die we kennen, maar door wat we niet kennen’, meent Rottiers. ‘Daarom is alertheid een sleutelwoord. Alertheid, en de bereidheid altijd weer je mentale model te updaten.’

In de labs wordt niet alleen naar de bedreigingen gekeken. Er wordt ook nagedacht over hoe de klant in zijn eigen organisatie de nieuwe technologie kan inzetten om zelf concurrentieel voordeel te verwerven. ‘Dat is minder complex dan je zou denken’, stelt Braes.

In Londen en in New Delhi ontmoette hij bijvoorbeeld universiteitsstudenten die na drie maanden opleiding de volledige computer-robotisering van processen van backoffices tot een goed einde brengen. De digitale vaardigheden aanleren is dus niet erg complex. Dat die vaardigheden vandaag nog schaars zijn, hoeft geen bezwaar te zijn. Ze zullen snel op de arbeidsmarkt beschikbaar zijn. Ook intern opleiden is een reële mogelijkheid.

Veranderingsproces 

Door de beschikbaarheid van geschikte resources zal de disruptie, die nu in de steigers staat, zeer snel zeer grote effecten hebben in tal van sectoren. ‘Als je nu niet reageert, word je over twee of drie jaar voorbijgestoken’, zegt Braes, ‘ook als je vandaag een succesvol zakenmodel hebt.’

‘We zijn klaar om de klant in het veranderingsproces bij te staan’, zegt Rottiers. ‘Met ons dienstenaanbod kunnen we het volledige traject begeleiden, van het opstellen van de strategie tot de implementatie.’

Er kan ook over deelaspecten samengewerkt worden. Zo werkt EY samen met een grote klant uit de retailsector om massieve hoeveelheden data, afkomstig van onder meer kassa’s en klantenkaarten, te analyseren, te stroomlijnen en in te zetten bij doelgerichte incentives en gerichte reclame.

Bij EY 

EY zelf anticipeert volop op de disruptie. ‘We blijven alert door nauw samen te werken met start-ups’, zegt Braes. Daarbij wordt via samenwerkingsverbanden zowel met interne als met externe starters gewerkt. Die start-ups bezitten kennis en expertise die EY in staat stellen om na te denken over evoluties die over een aantal jaren een grote impact hebben op de dienstverlening. ‘Bovendien leren we van hen hoe jonge mensen denken, hoe ze hun toekomst en hun carrière zien’, zegt Rottiers.

‘We werken vandaag aan de toekomst van het operationeel model van onze diensten’, vertelt Braes. ‘Ook onze processen en backoffice houden we onder het licht. We ronden een groot project af waarbij we al onze processen waar mogelijk digitaliseren. Na de zomer begint de implementatie.’

Sinds 2012 was het de doelstelling van EY om tegen 2020 de omzet te verdubbelen van 25 naar 50 miljard dollar. Daarbij werd gemikt op een groei van 150.000 naar 350.000 medewerkers. ‘Maar door nieuwe technologie hoeven we nu minder nieuwe mensen te rekruteren op lange termijn om die omzetgroei waar te maken’, zegt Braes. ‘Gelukkig maar, want zoveel potentiële EY-medewerkers zijn er niet op de arbeidsmarkt en zo helpt de technologie ons om onze doelstellingen te behalen.’

Ook in België komen de digitalisatieprojecten intussen op kruissnelheid. ‘Ik heb veel ondernemende collega’s die projecten initieerden rond robotisering en digitalisering’, zegt Rottiers. ‘Intussen worden die projecten gestroomlijnd door een digitale projectmanager. Zo vermijden we dat we op verschillende platformen werken met tools die elkaar niet helemaal aanvullen.’

Traditioneel werden belangrijke onderdelen van het auditproces door startende medewerkers uitgevoerd. Nu nemen computer-robots die taken voor hun rekening. ‘Dat heeft implicaties voor het carrièrepad van die medewerkers’, zegt Rottiers. ‘Ze belanden dadelijk op het niveau waar ze met meer complexe materie moeten omgaan. We passen dus ook ons opleidingsmodel aan, om te zorgen dat nieuwe krachten op een goed niveau staan vooraleer ze de stap naar de klanten maken.’

Ondanks de onvoorspelbaarheid die inherent is aan disruptie, heeft EY een duidelijk beeld van de organisatie die het wil worden. ‘EY wil de geprefereerde partner zijn van ondernemingen binnen het ecosysteem waarin zij opereren’, zegt Braes. Of die experts op de loonlijst staan of op projectbasis met EY samenwerken, is van ondergeschikt belang. ‘Maar vertrouwen wordt belangrijker dan ooit’, stelt Braes. ‘Dat steunt op onze waarden en wordt uitgedragen door onze brand, zowel naar de klant als naar potentiële medewerkers.’