De voordelen van de wendbare organisatie
‘Het is niet meer kostenefficiënt óf klantgericht,
het is een en-enverhaal geworden’
Wie zijn organisatie omgooit met een agile ontwerp vermijdt frustraties bij medewerkers, vermindert zijn kosten en vergroot de klantentevredenheid. ‘In drie jaar hebben we een metamorfose doorgevoerd in onze manier van werken en niemand wil nog terug.’
Enkele jaren geleden scoorde de Nederlandse zorgverzekeraar VGZ een NPS-score van -2. Die score meet de klantentevredenheid en ligt bij bedrijven als Apple of Google rond de 70. ‘Er waren dus meer mensen die een hekel aan ons hadden dan mensen die blij met ons waren. Dat was dramatisch’, zegt Frank Elion, Chief Client Officer bij VGZ. Vandaag staat de score op 15. ‘We zijn er nog niet, maar het is wel ons doel om de Apple van de zorgverzekeraars worden.
‘Wie ons callcenter belde, kreeg nooit in één keer alle antwoorden’, legt Elion uit. Klanten werden keer op keer doorverbonden, van het kastje naar de muur gestuurd. En ook bij onze medewerkers leefde daarover veel frustratie.’ De zorgverzekeraar gooide zijn businessmodel helemaal om. ‘Superieure klantbeleving, dat werd onze strategie. Maar als dat je visie is, moet je niet alleen tegen iedereen zeggen: je moet klantgerichter worden. Je moet ook zorgen dat de organisatie in zichzelf een focus op de klant heeft.’
VGZ nam de klantreis als uitgangspunt van de kijk op wat ze willen veranderen. De klantreis werd in stukjes geknipt: werven, onboarden, klant zijn, afscheid van een klant. Daarna werd het stuk ‘klant zijn’ weer opgedeeld, en werden er vier klantengroepen gemaakt. ‘In het contactcenter werken we nu met teams die helemaal op klantgroepen geënt zijn. Het mooie is, wij hoeven nooit meer te zeggen dat de klant centraal moet staan. Omdat de teams georganiseerd zijn op de reis van de klant, gaat het áltijd over de klant. Dat is fantastisch. In drie jaar hebben we een metamorfose doorgevoerd in onze manier werken en niemand wil nog terug.’
Simon Anthonis, partner bij EY, herkent de voordelen van de agile transformatie. ‘Als je een agile callcenter belt kom je altijd bij de juiste persoon terecht: wie de telefoon beantwoordt, kan álle vragen van de klant oplossen. Zo’n center krijgt minder telefoons. Misschien duren ze langer, maar klanten die niet moeten terugbellen zijn tevredener en dat heeft een grote impact op tijd en kosten.’
Van 4 naar 2 miljoen telefoons
VGZ zette ook zwaar in op digitale transformatie. ‘Drie jaar geleden hadden we 4 miljoen telefoontjes, nu zijn dat er nog 2 miljoen. 70 procent van onze klanten werkt digitaal’, zegt Frank Elion. ‘Ons doel? Alleen klantcontact face to face of via de telefoon als je echt persoonlijk advies nodig hebt. De rest willen we via digitale oplossingen aanbieden. En ook daar geldt: zodra de klant gekozen heeft voor een bepaald digitaal kanaal, heeft hij niets anders meer nodig.’
De organisatie zelf is vaak een rem op innovatie, weet Simon Anthonis. En dan moet je nieuwe organisatiemodellen opzetten. ‘Vroeger hadden organisaties het gevoel dat ze moesten kiezen: klantgericht zijn of kostenefficiënt werken. Dat is achterhaald, het is een en-enverhaal geworden.’
Maar ga niet blind uw organisatie omgooien, waarschuwt Anthonis. ‘Het management moet een duidelijke reden hebben om te transformeren. Meestal zijn er net zo veel redenen om te transformeren als er zitjes aan de directietafel zijn. Wat is de dwingendste reden? Die moet je haarscherp definiëren, want ze bepaalt mee het ontwerp van je toekomstige organisatie.’
Denk daarbij ambitieus, zelfs grensverleggend, raadt Anthonis aan. ‘Te vaak beginnen organisaties hun transformatie met het in kaart brengen van alle beperkingen. Wat kan níét? Dat leidt tot marginale verbeteringen, die nauwelijks voelbaar zijn voor klanten. Wij hanteren het MAYA-principe: Most Advanced Yet Acceptable. Hoe zou de organisatie er in een ideale wereld uitzien? En pas daarna kijk je wat in de praktijk haalbaar is. Zo kom je tot meer radicale modellen met meer impact.’
EY heeft een gespecialiseerd team dat zich alleen met agile transformaties bezighoudt: mensen met kennis van zaken, die de valkuilen kennen, die weten welke modellen werken in welke situaties, en die naar cijfers en data kijken. ‘Dat is ontzettend nuttig, want organisaties durven weleens doorslaan in agile fundamentalisme’, besluit Anthonis. ‘Vergeet niet dat het een middel is om iets te bereiken, geen doel op zich. Je moet ook durven het model los te laten.’
