Digitaal innoveren buiten de bedrijfsmuren

De digitale revolutie komt op kruissnelheid. Wat is de impact op de industrie?

Christian Jourquin: ‘Twintig jaar geleden had je in onze industrie heel duidelijke trends. De toekomst van de activiteiten was makkelijk te voorspellen. Ik noem dat het model van de ploeg: alles gaat rechtlijnig. Dat is vandaag volledig veranderd. Er is een clusterbom aan nieuwe technologie ontploft. Een aantal bedrijven met een disruptief, door digitalisering gedreven zakenmodel, zoals Uber of Airbnb, zijn erg zichtbaar. Maar wat wordt de impact van die technologie voor de auto-industrie, voor de reisindustrie? Niemand weet nog hoe zijn zakenmodel er over tien jaar zal uitzien.’

Bert Baeck: ‘Als start-up hebben we gezien hoe de besparingsgolf van de laatste jaren de focus verlegt van de industrie naar efficiëntie. Het komt erop aan om met minder mensen sneller te ageren en betere beslissingen te nemen. Dat vraagt om innovatie buiten het bestaand kader. Dan kom je heel snel bij de digitale revolutie als speerpunt.’ Jourquin: ‘Jonge, supergespecialiseerde bedrijven als Trendminer moeten de link maken tussen de nieuwe ideeën en de gevestigde industrie. Voor de industrie is het de grote uitdaging om ruimte te creëren voor samenwerking met dergelijke ondernemingen.’

Toekomst

Hoe ziet een industriële onderneming er over tien jaar uit?

Thierry Mortier: ‘Het internet of things, big data, robotics, blockchain, virtual reality en artificiële intelligentie zijn enkele grote sturende trends. Die zullen de industriële onderneming transformeren tot een omgeving waar intelligente, geconnecteerde apparaten een enorme datastroom genereren. Die wordt door machines geïnterpreteerd en waar nodig voorgelegd aan de mens. De voordelen zijn dan bijvoorbeeld pompen die langer foutloos kunnen draaien en minder onderhoud nodig hebben. Die revolutie is in de maakindustrie minder sexy, misschien minder zichtbaar. Maar de impact is enorm.’

Baeck: ‘Een productieomgeving wordt als een vliegtuig. Het vliegen gebeurt automatisch, maar een klein aantal mensen houdt de boel in de gaten, anticipeert op wat mis kan gaan en grijpt in waar nodig. Machines zullen zich toespitsen op de herkenning van patronen, snelle en ingewikkelde berekeningen en de analyse en presentatie van data. Mensen zullen zich richten op creativiteit, intuïtie en beslissingen nemen. Het wordt management by exception van een resem geconnecteerde robots en apparaten.’

Mortier: ‘Kijk naar wat er gebeurt in de nutsbedrijven. Door de opkomst van hernieuwbare energie, sterk gewijzigde regulering en groter consumenten bewustzijn zijn ze gedwongen om zich opnieuw uit te vinden. De smartgrid met slimme, geconnecteerde meters en huishoudelijke toestellen is daar de toekomst. Alle huishoudens zullen aangesloten zijn op een intelligent netwerk van energie- en contractstromen. De consument zal voor elke situatie de interessantste leverancier kiezen, zal zelf ook producent zijn van elektriciteit of vergoed worden voor het stockeren van overtollige elektriciteit in de batterij van zijn elektrische wagen. Stop daar een laag artificiële intelligentie onder, en de toepassingen worden eindeloos. De eerste toepassingen zoals de slimme energieapplicaties, waarmee je op afstand huishoudelijke toestellen in of uit kunt schakelen bestaan nu al in de markt.’

Jourquin: ‘Ook in de chemische industrie verandert het zakenmodel. In plaats van palletten te verkopen met generische chemische producten, richten de grote bedrijven zich op het leveren van chemische eindoplossingen voor specifieke toepassingen met hoge toegevoegde waarde, met een aantal diensten erbovenop. Differentiatie is het sleutelwoord. Ik denk daarbij bijvoorbeeld aan de gespecialiseerde producten die Solvay specifiek voor de luchtvaart of de auto-industrie ontwikkelt.’

Transformatie

Welk transformatieproces is er nodig om die industriële onderneming van morgen mogelijk te maken?

Mortier: ‘De grote doorbraken waarvan je echt de impact ziet in de businesscase, moeten er in de maakindustrie nog aankomen, zeker bij de middelgrote ondernemingen. Aan nieuwe technologie is er geen gebrek. Voor het waarmaken van de digitale revolutie in de industrie heb je ook een ecosysteem aan start-ups nodig, waarin die technologie kan rijpen.

Jourquin: ‘De beslissingsnemers in grote bedrijven zijn goed in het beheersen van risico, maar soms minder in het bedenken van innovatieve oplossingen. Het is niet alleen gebonden aan de grootte van het bedrijf, maar ook aan de leeftijd van de managers of ondernemers. Er moet naar de jongere generatie geluisterd worden, die midden in de digitale revolutie opgegroeid is. Bij Solvay bezocht ik heel vaak fabrieken. Ik leerde het meest van de gesprekken met jonge ingenieurs op de werkvloer. Je moet over het muurtje kijken. Want grote bedrijven kunnen niet meer overleven met innovatie die louter binnen de muren plaatsvindt. Wie samenwerkt met kleine, innoverende partners, besteedt voor een stuk ook het risico uit. Maar er is nog een gebrek aan durf. Te vaak blijft het bij wat proeven, de voelsprieten uitsteken en een beetje koudwatervrees.’

Baeck: ‘Als start-up moet je industriële bedrijven in een dergelijke samenwerking ook écht toegevoegde waarde kunnen leveren. Mooie ideeën volstaan niet, al te veel starters laten zich daar nog aan vangen. Maar als je echt helpt om de kosten naar beneden te brengen of de efficiëntie op te drijven, is het vandaag mogelijk om bij Total of Solvay binnen te stappen. Vroeger zouden die alleen praten met grote merken als Oracle of met IBM, nu is er veel meer luisterbereidheid.’

Mortier: ‘Bij fundamentele transformaties zie je grote bedrijven vaker hybride satellietteams opzetten met een combinatie van eigen mensen en start-ups. Voor de digitale bank werd zo gewerkt. Als de oplossingen volwassen zijn, kunnen ze verzelfstandigd worden of weer in de bestaande omgeving worden gebracht.’ ‘Dat proces van incubatie tot integratie op de werkvloer moet wel zeer nauw begeleid worden, anders loopt het mis. Ik heb dat zien gebeuren in een nutsbedrijf, met een project rond het draadloos herladen van smartphones. Een prima project, maar toen de dienst daadwerkelijk uitgerold moest worden, ging het de mist in. Het vroeg een te grote verandering voor de werkvloer, die niet in het traject was meegenomen.’

Baeck: ‘Projecten met veel toegevoegde waarde voor een onderneming, brengen niet noodzakelijk toegevoegde waarde aan de mensen op de werkvloer. Verandering is een groot risico voor de mensen op de werkvloer. Je moet daar al in de ontwikkelingsfase rekening mee houden, anders faalt je innovatie.’

Wat zijn de uitdagingen van een samenwerking tussen een industriële onderneming en een starter?

Baeck: ‘Om als start-up mee te innoveren met je klant, moet je voldoende wendbaar zijn. We weten vaak niet op voorhand waar we uitkomen, het is leren met vallen en opstaan. Als je daar flexibel op reageert, komt er vaak een initieel onverwachte oplossing uit de bus. Als je drie of vier projecten start, wordt er misschien maar één een groot succes. Maar je zult van de drie andere projecten zeer veel leren. Grote ondernemingen moeten die manier van werken leren te aanvaarden.’

Mortier: ‘Het samenwerkingsmodel tussen industriële partners en digitale start-ups staat nog in de kinderschoenen. Maar het is wel het model van de toekomst. Dat is ook de reden waarom we hier met een digitale start-up, een industrieel en een consultant rond de tafel zitten.’‘De steun van de PMV is een mooi voorbeeld van hoe de overheid een gat in de markt opvult. Let wel, ze doet er ook een goede zaak mee, want ze zal haar investering verschillende keren terugverdienen.’

‘En EY heeft zijn plaats in dat traject. Door onze zeer specifieke industriekennis kunnen we behulpzaam zijn in het samenbrengen van de juiste spelers met de juiste mentaliteit. Digitale start-ups kunnen we toegang bieden tot onze contacten op c-level in talloze bedrijven. Die grote bedrijven brengen we in contact met de starters die het minst risicovol zijn, en we helpen hen bij de keuze tussen werken op projectbasis, via een joint venture, deelname in het kapitaal of een overname. We kunnen het digitale innovatietraject op zich ondersteunen, maar ook de bredere transformatie die veel van die projecten meebrengen.’

‘Bij EY passen we die innovatiestrategie trouwens ook zelf toe. We hebben een intern innovatieprogramma, waarbij we het ondernemerschap van onze eigen medewerkers stimuleren. We laten hierbij EY medewerkers een eigen start-up ontwikkelen, sturen onze juniors naar ‘digital disruption’ programma’s in London en werken actief aan trainingsprogramma’s om digital en innovatie in het DNA van onze consultants te krijgen.

Baeck: ‘De diensten die starters aanbieden zijn vaak erg vernieuwend. Daar bestaat per definitie nog geen budget voor. Je moet in de onderneming iemand vinden die zijn nek voor je uitsteekt. Er is nog te veel faalangst in de industriële omgeving. Heel het concept van ‘failing forward’ – het idee van vooruitgang te boeken door wat je uit je fouten leert – is cruciaal bij disruptief innoveren. Hoe sneller je faalt, bijstuurt en opnieuw probeert, hoe sneller je succesvol wordt.’

Jourquin: ‘Vaak is er inderdaad faalangst. Grote bedrijven hebben ervaring met succesvolle interne transformatieprojecten nodig voor ze bereid zijn de stap te zetten naar externe partijen. De starter moet projecten kunnen voorleggen die elders al succes kenden, wil hij het vertrouwen van een grote onderneming winnen. De relatie is ook belangrijk: ik wil niet met Trendminer in zee, maar wel met mijnheer Baeck. Als ik het gevoel krijg dat hij een beetje deel uitmaakt van mijn bedrijf, zijn we op de goede weg.’

‘En ook de overheid heeft een rol te spelen. China is zeer competitief in de maakindustrie, vooral op het vlak van kostenbesparingen. Als we volop de kaart van differentiatie en innovatie trekken, hebben we hier nog een kans om competitief te blijven. Maar dan moet Europa dringend werk maken van een sterk industriebeleid.’