45 procent van de Belgische ingenieurs is actief of latent op zoek naar een andere job, zo blijkt uit een recent marktonderzoek van Kantar in opdracht van Trustmedia. Bovendien krijgt 44 procent minstens wekelijks jobvoorstellen, een klein groepje (8%) wordt zelfs dagelijks benaderd. Een gesprek met hr-experts van Elia, Eiffage Benelux, DEME en Vlerick Business School over hoe u ingenieurs optimaal aanwerft, motiveert én in uw bedrijf houdt.
Hoe reageert uw organisatie als een ingenieur een voorstel van een andere werkgever op tafel legt?
Elke Vanton (Head of Talent Acquisition & Employer Branding bij Elia): ‘Uiteraard praten we daar open over. We bekijken dan de intrinsieke motivatie van die ingenieur, en hoe we extra uitdagingen of verantwoordelijkheden kunnen bieden. We doen dat continu: Elia heeft een open feedbackcultuur waarin we luisteren en groei stimuleren, net om zulke verrassingen te voorkomen. Eigenlijk moeten organisaties dat zien als een compliment: hoe vaker je mensen gecontacteerd worden door de concurrentie, hoe groter de bevestiging dat je de juiste talenten in huis hebt.’
Philippe Brulard (HR Director bij Eiffage Benelux): ‘Wij weten inderdaad dat onze ingenieurs regelmatig benaderd worden en ze geven ons dat ook mee. Maar niet elke ingenieur die door een andere werkgever aangesproken wordt, zal ook effectief toehappen en ons bedrijf verlaten. Ik geloof in een proactieve aanpak: als we onze omgeving voor talenten zo aantrekkelijk mogelijk houden, dan wordt het aanbod van de concurrentie vanzelf minder aanlokkelijk.’
Lieve Saesen (Talent Acquisition Manager bij DEME Group): ‘In onze bedrijvengroep kiezen we voor een atypische benadering: we geloven namelijk dat we een levenslange carrière kunnen garanderen. Dit realiseren we door diverse en uitdagende carrièremogelijkheden aan te bieden en transparant te communiceren over wat kan en niet kan.
Door in te zetten op het aanbieden van een levenslange carrière kunnen we proactief externe jobaanbiedingen counteren.
Zo kunnen we ervoor zorgen dat persoonlijke ambities, potentieel en competenties in lijn liggen met de organisatienoden. Men hoeft zo niet van organisatie te veranderen om een andere job uit te oefenen. Dat is een sterke troef: met deze benadering kunnen we proactief externe jobaanbiedingen counteren.’
Is het een goede hr-strategie om als werkgever geen tegenvoorstellen te doen?
Koen Dewettinck (Professor HR Management bij Vlerick): ‘Dat lijkt me onverstandig. Het is wel belangrijk om niet te fel à la tête du client te reageren als het gaat over loon. Anders verzeil je in een opbod dat niemand kan winnen. En dan loop je het risico dat het beleid erg ad hoc wordt. Je kunt beter polsen naar de individuele behoeftes van medewerkers, en daar iets aantrekkelijks tegenover stellen.’
Toch heeft volgens het onderzoek 42 procent van de ingenieurs ooit al eens werkgevers tegen elkaar uitgespeeld. Tot hoe ver gaat uw organisatie bij zo’n opbod?
Philippe Brulard: ‘Uiteraard analyseren we dat geval per geval, maar we lanceren niet zomaar een financieel tegenvoorstel. Want het effect van een hoger loon ebt zeer snel weg. Op de langere termijn is het totaalpakket dat een werkgever kan bieden veel belangrijker. Een boeiende job, correcte verloning, sterke bedrijfswaarden, maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen: ál die factoren spelen een cruciale rol.’
Het effect van een hoger loon ebt zeer snel weg. Op de langere termijn is het totaalpakket veel belangrijker.
Elke Vanton: ‘Voor ons is de juiste fit – de juiste persoon voor de functie en het bedrijf – een cruciale factor. Als je loon uitspelen primeert boven het engagement en de liefde voor de job, is er dan nog sprake van een goede fit? Loon en salaris maken onderdeel uit van onderhandelingen, maar ze mogen nooit de bovenhand nemen.’
Lieve Saesen: ‘Bij DEME gaan we geenszins een opbod starten. Belangrijker is de intrinsieke motivatie en hoe men zich kan identificeren met onze missie en waarden. Voor steeds meer mensen bepaalt dat laatste uiteindelijk voor welke werkgever zij kiezen. Niemand wint de oorlog om talent door alleen te goochelen met een hoger loon.’
Koen Dewettinck: ‘Een tekenbonus kán een manier zijn voor een bedrijf om nieuw talent aan te trekken, zonder het beloningsbeleid ten opzichte van al aanwezige personeelsleden onderuit te halen. Maar daarna blijven mensen voor andere factoren zoals ontwikkelingsmogelijkheden, uitdaging, een stimulerende omgeving, zingeving of maatschappelijke betrokkenheid.’
En omgekeerd: probeert u soms bij een andere onderneming talent los te weken, en kan dat zonder uw bedrijfsimago te beschadigen?
Elke Vanton: ‘Sourcing, het actief zoeken naar geschikte kandidaten is een van de vele tactieken die wij bij Elia gebruiken om ingenieurs te vinden. Dat is niet hetzelfde als talent weglokken bij andere bedrijven. Het is vooral een methode om onze organisatie extra in de kijker te plaatsen, en de interesse bij mensen op te wekken. Iemand heeft zeven tot tien touchpoints nodig om een werkgever nog maar in overweging te nemen. Je kunt niet met één actie talent elders losweken.’
Zie het als een compliment: hoe vaker je mensen benaderd worden door de concurrentie, hoe groter de bevestiging dat je de juiste talenten in huis hebt.
Philippe Brulard: ‘In de bouwsector heerst er sinds jaren een gentlemen’s agreement; de grootste aannemers hebben zich geëngageerd om geen directe stappen te zetten om talenten van elkaar weg te snoepen. De meesten respecteren die erecode. Wij focussen op andere strategieën, zoals ons werkgeversmerk versterken en ook interne en externe mond-tot-mondreclame stimuleren. Wij pretenderen niet de beste werkgever te zijn, maar we willen ons wel onderscheiden met onze eigen identiteit, cultuur en troeven om het “verschil” te maken.’
Lieve Saesen: ‘Onze medewerkers zijn vaak de beste ambassadeurs om onze troeven als werkgever uit te dragen naar de buitenwereld. Daarom voorzien we (net als Elia en Eiffage, nvdr) een financiële bonus wanneer onze mensen een nieuwe medewerker aandragen. Wij ervaren dat als dubbele winst. Als onze mensen hun werkplek aan hun kennissenkring aanbevelen, wil dat zeggen dat ze zich identificeren met onze organisatie. Bovendien kun je zo systematisch nieuw talent laten instromen, talent dat al vanaf de eerste dag een zeer duidelijk en realistisch beeld heeft van onze organisatie.’
Koen Dewettinck: ‘Vaak brengen medewerkers via referrals hooggekwalificeerde mensen aan. Daarnaast voelen medewerkers die iemand uit hun netwerk voorstellen zich ook meer betrokken bij hun bedrijf. Dat is dus een authentieke manier om nieuwe talenten mee te ontdekken.’
Voor ingenieurs zijn financiële verloning (46%), flexibel (thuis) werk (47%) en extralegale voordelen (47%) belangrijke drivers in hun job. Staan die niet haaks op de purpose economy, waarbij talenten betekenis of een hoger maatschappelijk doel zoeken in hun job?
Koen Dewettinck: ‘Er is nog altijd een verschil tussen die drivers – het belang ervan – en de motiverende kracht om voor een bepaalde werkgever te kiezen. Uiteraard moeten bedrijven een correct salaris en extralegale voordelen aanbieden, maar dat wil niet zeggen dat mensen alleen daarom bij hun werkgever blijven.
Medewerkers zijn soms bereid om financieel wat toe te geven als ze het gevoel hebben mee te werken aan maatschappelijk zinvolle projecten.
Uit onderzoek weten we dat medewerkers soms bereid zijn om financieel wat toe te geven als ze via hun job het gevoel hebben mee te werken aan maatschappelijk zinvolle activiteiten en projecten. Dát is veel belangrijker, net zoals erkenning, verantwoordelijkheid krijgen, bij een sterk team horen.’
Lieve Saesen: ‘Purpose kan zeker een doorslaggevende factor zijn om voor een bedrijf te kiezen. Werkgevers moeten duidelijk aantonen, en zowel intern als extern vertellen, wat werken bij hen betekenisvol maakt. Wij communiceren heel duidelijk over onze missie; dat we antwoorden bieden op global challenges door onze innovatieve insteek en oplossingen gelinkt aan onze activiteiten.’
Philippe Brulard: ‘Zeker sinds de coronacrisis verlangen mensen naar meer betekenis en zingeving via hun job. We moeten dit ook integreren in onze aanpak en ons beleid. Organisaties moeten niet alleen zeggen wat ze doen, maar ook doen wat ze zeggen. Dit heeft met transparantie en vertrouwen te maken. Daarmee kunnen wij het verschil maken, zéker bij de jongere generaties die gemiddeld nog meer dan andere leeftijdsgroepen op zoek zijn naar jobbetekenis.’
Elke Vanton: ‘Onze maatschappelijke rol en relevantie zijn meestal dé drivers waarom mensen kiezen voor een carrière bij Elia. We ervaren ook dat mensen vooral willen doen wat ze graag doen, daaruit putten ze veel energie. En dus leggen wij als bedrijf ook sterk de nadruk op welzijn via diverse programma’s en op flexibele werkuren.’
Hoe werkt uw organisatie aan retentie en loyaliteit en hanteert u een specifieke aanpak voor ingenieurs?
Elke Vanton: ‘We zijn erg tevreden over onze retentiecijfers: mensen voelen zich goed bij ons en krijgen kansen om zich te ontwikkelen. We gebruiken voor al onze medewerkers een vergelijkbare retentiestrategie. Die is gebaseerd op voortdurend de vinger aan de pols houden. We communiceren regelmatig met onze mensen en volgen ze op. Zo wordt duidelijk welke extra vaardigheden ze kunnen ontwikkelen, welke nieuwe projecten voor hen interessant kunnen zijn, enzovoort.’
Philippe Brulard: ‘Ik ben blij te horen dat de retentiecijfers bij Elia positief zijn. Maar wat zijn goede cijfers? Dit is relatief. Het komt er op aan om extra perspectieven en een langetermijnvisie aan onze mensen aan te bieden. Daarrond werken we momenteel een nieuwe aanpak uit die zal vertrekken van het management: dat vervult een sleutelrol in vertrouwen en autonomie geven aan mensen, zodat ze nog meer hun carrière in eigen handen kunnen nemen.’
Lieve Saesen: ‘Wij ervaren dat er een switch is van loyaliteit voor een werkgever naar een loyaliteit voor je eigen carrière. Daarom zien wij het als onze plicht om de loopbaan van medewerkers levenslang te faciliteren. Dit bekrachtigen we met ons hr-businesspartnersysteem, waarbij elke medewerker een aanspreekpunt heeft om te communiceren over verwachtingen, ambities, individuele opleidingen, enzovoort.’
Koen Dewettinck: ‘Organisaties kunnen grofweg op twee manieren werken aan retentie: door mensen aan hen te binden of door mensen te boeien. De bindingsstrategie is vandaag steeds minder succesvol: als de binding te sterk is, houdt een organisatie ook mensen aan boord die er misschien niet helemaal passen.
Gezonder is het wanneer bedrijven mogelijkheden faciliteren waarmee mensen hun persoonlijke ambities kunnen ontplooien. De loyaliteit bij medewerkers stimuleren kan dan weer door in te zetten op erkenning, vertrouwen en door bereikte doelen of positieve resultaten te vieren via bijvoorbeeld een activiteit.’
Welke rol speelt employer branding in de oorlog om talent?
Koen Dewettinck: ‘Belangrijk is altijd dat employer branding moet kloppen en overeenstemmen met de werkelijkheid: bedrijven mogen hun vitrine nog zo aantrekkelijk maken, als mensen voelen dat het niet écht of juist is, dan bereik je daar niets mee. Geloofwaardigheid is dus onmisbaar. Veel bedrijven focussen de laatste jaren ook op samenwerkingen met universiteiten en scholen om zichzelf als werkgever te presenteren en jong talent al in een vroeg stadium te overtuigen. Ze plaatsen hun bedrijf op de radar op momenten dat mensen studie- of carrièrekeuzes maken.’
Philippe Brulard: ‘Hoe een organisatie zich presenteert, kan een groot verschil maken. De traditionele websites en sociale media worden door iedereen gebruikt. We moeten dus creatief en innovatief zijn, zodat we ons kunnen differentiëren. Daar is de bouwsector nog altijd erg traditioneel. We hebben al een aantal acties ondernomen – bijvoorbeeld met een opvallend scherm tijdens jobbeurzen. Nu zijn we met externe partners aan een denk- oefening bezig over hoe we ons als werkgever op een nog meer gedurfde en creatieve manier in de kijker kunnen plaatsen.’
Ingenieurs worden het meest benaderd via sociale media, aldus het onderzoek. Waarom rekruteert uw bedrijf via LinkedIn?
Lieve Saesen: ‘LinkedIn is voor elk bedrijf vandaag een belangrijke basistool voor het benaderen van talenten: met algemene jobposts én via individuele communicatie. Het talent is daarbij een consument. Die verlangt relevantie en purpose. Om succesvol te zijn moet een organisatie daar dus op inzetten: zéker op social media waar de juiste en consistente boodschap naar de juiste persoon op het juiste moment gestuurd moet worden. Alleen een vacature publiceren werkt echt niet meer.’
Elke Vanton: ‘LinkedIn voegt content én een job samen op een heel gebruiksvriendelijke manier, daardoor is het zo’n sterk rekruteringskanaal. Maar dat mag niet de enige focus zijn voor een werkgever: een multichannelbenadering is vandaag en morgen onmisbaar. Met de juiste mix tussen diverse kanalen per doelgroep: websites, media, LinkedIn, Facebook – TikTok in sommige gevallen – maar ook offline kanalen zoals beurzen en events. Als mensen solliciteren hebben ze doorgaans al op verschillende manieren gehoord van of kennisgemaakt met ons bedrijf.’