Hoewel de onzekerheid hand over hand toeneemt, zijn er meer groeiopportuniteiten dan ooit tevoren. Wat zijn de succesfactoren voor ondernemingen die vandaag voluit voor groei gaan? We belichten die vraag aan de hand van de EGMO of Entrepreneurial Growth Monitor, die ontwikkeld werd door Vlerick Business School en EY. Rond de tafel zitten drie specialisten: Hans Crijns van de Vlerick Business School, Lieven Danneels, mede-eigenaar en CEO van Televic, ‘Beloftevolle Onderneming van het Jaar®’ in 2005, en Marc Cosaert, vennoot bij EY.
Hoe analyseren jullie de groeimogelijkheden van de laatste twaalf maanden op macroniveau?
Crijns: De Entrepreneurial Growth Monitor, die specifiek focust op groeiondernemingen, toont dat zowel ondernemers als experts optimistisch zijn over het afgelopen jaar. Als we naar de toekomst kijken, zet dat optimisme zich voort. Ik vind dat heel opmerkelijk, het lijkt alsof er geen vuiltje aan de lucht is. Wat ook opvalt: ondernemers zijn positief over hun eigen bedrijf, maar negatief over de omgeving. Het enige slechte nieuws uit de rondvraag, maar dat is dan ook bijzonder slecht, is dat zowel ondernemers als experts menen dat de Belgische competitiviteit dramatisch is afgenomen. En bovendien nog verder achteruit zal gaan.
Danneels: Samen met mijn zakenpartner nam ik Televic over in 1998. We groeiden gestaag van een bedrijfsopbrengst van 8 miljoen euro tot 67 miljoen vorig jaar. We ontwikkelen en verkopen hoogtechnologische communicatieoplossingen aan ondernemingen. Als Vlaamse ICT-onderneming zijn we vooral export-georiënteerd. Internationale stabiliteit is voor ons cruciaal, maar ik zie de laatste twaalf maanden onzekerheid gestaag toenemen. Kijk maar naar de crisissen in Rusland, Iran en Syrië. Toch ben ik over het algemeen gematigd optimistisch: ondanks de risico's zijn er erg veel mogelijkheden.
Cosaert: De veranderingen doen zich inderdaad steeds sneller voor in een almaar complexere wereld, waar tegelijk de opportuniteiten voor het grijpen liggen. Dat vraagt een grote mate van beweeglijkheid. Het komt erop aan om kort op de bal te spelen, maar toch binnen duidelijk uitgestippelde strategische krijtlijnen te blijven.
Hoe schatten jullie de groeiopportuniteiten op verschillende markten in?
Cosaert: De EGMO-survey geeft een duidelijk beeld. De opportuniteiten voor groei op de Belgische markt zijn het afgelopen jaar gedaald. Volgend jaar zullen die niet veel toenemen. De opportuniteiten voor groei op de Europese markt namen daarentegen toe en zullen blijven groeien. Dat is nog sterker het geval op de wereldmarkt.
Danneels: Ook bij Televic zien we voor de meeste Busines Units geen grote groei meer in eigen land. Internationaal zijn die groeimogelijkheden er inderdaad wel. De vraag wordt dan: wat doe je in België, wat doe je elders? Zonder internationale visie red je het niet meer. Je moet het competitief nadeel dat je in België ondervindt, reduceren door elders markten aan te boren of productievestigingen op te richten.
Hoe zien jullie de financieringsmogelijkheden voor groeibedrijven evolueren?
Crijns: Die zijn duidelijk toegenomen. Het afgelopen jaar is er beduidend meer equity op de markt gekomen, en die tendens zet zich voort. Ook de kosten van bankfinanciering zijn afgenomen en zullen laag blijven. Dat is zeer goed nieuws, dat geeft groeibedrijven ademruimte.
Danneels: Omdat we vooral organisch gegroeid zijn en geen privateequityspelers in onze aandeelhoudersstructuur hebben, is die evolutie voor ons van minder belang. Maar het klopt zeker dat er een enorm aanbod is aan kapitaal.
Cosaert: Door dat grote aanbod is kapitaal ook goedkoop. Intussen wordt er wél omzichtiger mee omgesprongen. De crisis van de voorbije jaren heeft er voor gezorgd dat kapitaalverschaffers veel strenger naar opportuniteiten kijken. Bij EY begeleiden we talloze dossiers van starters maar vooral van groeibedrijven. Vroeger werd misschien 40 procent van de dossiers goedgekeurd, nu is dat nog slechts 20 procent. De projecten die het halen, zijn dan wel de sterkste.
Wat is er nodig om bij die 20 procent te horen?
Cosaert: Uiteraard is commitment de belangrijkste succesfactor. Een scherpe focus is eveneens noodzakelijk. Het is ook cruciaal om op zoek te gaan naar een belangrijk marktaandeel in het (niche)segment waar de onderneming actief is. Je hebt een degelijk en strategisch plan nodig en een organisatie die dat waar kan maken. Verder kun je niet zonder een sterke IT-ondersteuning, en heb je behoefte aan een brok realisme bij de inschatting van en het omgaan met risico's en opportuniteiten.
Danneels: Vroeger was innovatie zowat de enige doorslaggevende factor in ICT. Innovatie is nog altijd fundamenteel, maar intussen is zowel de markt als de concurrentie zoveel groter geworden. Gevolg? Schaal wordt erg belangrijk. Je moet groot genoeg zijn om je innovaties voldoende snel te vermarkten. Als je twee jaar nodig hebt om een product in de markt te duwen, is een nieuwe concurrent al lang met die markt weg. Daarom is marktinnovatie een heel belangrijke succesfactor.
Risicospreiding en focus
Hoe kun je je vandaag nog van de concurrentie onderscheiden?
Danneels: Bij Televic hebben we een duidelijke nichestrategie. We focussen op hoogtechnologische communicatieoplossingen met grote toegevoegde waarde in Audiovisual, Rail, Healthcare, Conference en Education. In de meeste van onze niches halen we een behoorlijk marktaandeel. Maar we hebben vaak de schaal nog niet voor het marktleiderschap dat we ambiëren. In België zijn we dat wél, maar de wereld is groot en de groeimogelijkheden zijn enorm. Voor ons is het de uitdaging om de geplande groei voldoende snel te realiseren.
Crijns: Ik zie vaak ondernemingen die zich willen onderscheiden door zich op één markt te richten, maar dat is een erg riskante strategie. Hoe meer markten je kunt bespelen, hoe beter je risico gespreid wordt, net als in een zorgvuldig samengestelde aandelenportefeuille. Tegelijkertijd heb je inderdaad die scherpe focus nodig. Het is de taak van de ondernemer om de ideale balans te vinden tussen risicospreiding en focus.
Vindt u dat zoeken naar balans terug in de Groeimonitor?
Crijns: Niet direct, maar wel opmerkelijk is het verschil in perceptie tussen ondernemers en experts. Bij de vraag naar welke beleidslijnen toegepast worden, geven ondernemers de volgende top drie: kostenbesparende innovaties, nieuwe producten sneller lanceren en eigen kapitaal verhogen. Daar zit een proactieve, offensieve tendens in. Maar wat noemen de experts? Het herzien van strategieën, het uitstellen van geplande investeringen en het schrappen van geplande aanwervingen. Allemaal reactieve, defensieve maatregelen. Ondernemers leggen met andere woorden de nadruk op wat te doen, experts op wat te laten. Net als bij de contradictie tussen focus en risicospreiding gaat het om een creatieve spanning, om het vinden van een juiste balans.
Danneels: Als ondernemer word je inderdaad steeds geconfronteerd met talloze uitdagingen. Bij Televic is onze reactie inderdaad altijd eerst: hoe kun je groeien in plaats van te snijden.
M&A
EY publiceert voor het eerst de Belgische M&A barometer (zie ook pagina 7). Wat is jullie reactie op de bevindingen?
Cosaert: Er blijkt over de hele lijn een afname van het aantal overnames bij groeiondernemingen in 2013. Dat toont duidelijk de toegenomen onzekerheid. Wat me het meest frappeert, is dat slechts de helft van de groeibedrijven zegt het afgelopen jaar gegroeid te zijn via overnames. Terwijl diezelfde ondernemers net beweren in de nabije toekomst te gaan groeien door overnames. Voor mij duidt dat op koudwatervrees: de wil is er, maar het lef ontbreekt, gecombineerd met de voorkeur voor organische groei in periodes van moeilijke overnamemarkten.
Crijns: Houd ook rekening met 'maagdelijke overnemers': ondernemingen die graag een eerste acquisitie willen doen, maar steeds terugkrabbelen. De eerste transactie is meestal de pijnlijkste, maar zodra de stap gewaagd, verlopen volgende overnames meestal vlotter. Als je de kunst verstaat om door overnames waarde te creëren, heb je een fantastische tool voor groei in handen.
Danneels: Bij Televic hebben we de laatste jaren vier overnames achter de rug. We wegen telkens af of we marktleiderschap kunnen bereiken door organische groei of door een overname in een aantrekkelijke markt. Maar het afgelopen jaar lag onze focus vooral op een aantal interne uitdagingen en op het assimileren van recente acquisities. Er bleef dus niet zo veel aandacht over voor nieuwe transacties. Bovendien vind ik de prijzen nog altijd te hoog.
Cosaert: Een andere opmerkelijke bevinding is dat gekoesterde verwachtingen rond overnames zich na de overname vaak niet realiseerden. Dat gaat vooral over de verwachting een nieuwe (buitenlandse) markt in te nemen door middel van een overname. Daar komt men vaak van een kale reis terug.
Crijns: Weet je wat interessant zou zijn? Een vergelijking tussen ondernemers die nog maar één overname achter de rug hebben en ondernemers die het klappen van de zweep kennen. Ik denk dat de verwachtingen van die laatsten minder hooggespannen zijn.
Conservatief
Belgen, zo blijkt uit het onderzoek, zijn erg conservatief qua overnames. Waarom?
Cosaert: De Belgische visie op aandeelhouderschap ligt verder van de Angelsaksische, waar ondernemingen veel frequenter van eigenaar wisselen en hun kapitaal vlotter openstellen. Onze ondernemers zijn bang voor controleverlies. Vandaar een te grote terughoudendheid voor onder meer private equity of partnering. Op termijn dreigt zich dat te wreken: we opereren vandaag op internationale markten, en je hebt de tools nodig om tegen de internationale concurrentie opgewassen te zijn. Wil je echt doorbreken en groeien, dan is het opentrekken van je kapitaal daar een hefboom voor.
Crijns: Ik onderschrijf die analyse. Maar die terughoudendheid heeft ook een zeer positief aspect. Want zo'n houding staat garant voor continuïteit. Te veel verandering creëert een te grote onzekerheid.
Danneels: Het is inderdaad een evenwichtsoefening tussen enerzijds controle afstaan om sneller te groeien en anderzijds controle behouden en meer zekerheid op lange termijn nastreven. Bij Televic hebben we nog geen deals met private equity achter de rug. Maar als we morgen een mooie opportuniteit zien, als we bijvoorbeeld een grote concurrent in het buitenland kunnen kopen, zullen we dat zeker ernstig overwegen. Het is waar, misschien moeten we wat meer onze stoute schoenen aantrekken.
Familiale ondernemingen hebben een erg specifiek profiel. En daar moet u rekening mee houden, als u met uw onderneming op sterke groei mikt.
- Vertrek vanonder uw kerktoren en waag de stap naar het buitenland. De Belgische markt is verzadigd, terwijl de opportuniteiten elders alleen maar toenemen.
- Durf het aan om wat controle te verliezen op korte termijn als dat kan helpen om groei te versnellen. Er zijn voldoende middelen om u te verzekeren van het behoud van controle op langere termijn.
- Kijk over het muurtje en staar u niet blind op de competenties die in de familie aanwezig zijn. De interne kracht aanvullen met externe competenties, leidt tot een verbreding van de horizon. Dit geldt zowel voor het management als voor de raad van bestuur.
- Groei wordt vaak gecompliceerd door het familiale aspect van de onderneming. Houd daar rekening mee.
- Het is eigen aan familiale ondernemingen om een sterke visie op de lange termijn uit te zetten. Koester deze positieve eigenschap, en laat die niet verwateren in het streven naar groei.
- Behoud ook de nestwarmte, die vaak het cement is van de familiale onderneming. Het is het beste middel voor de uitbouw van een gemeenschappelijke visie en cultuur. Houd wel altijd oog voor een strikte scheiding tussen onderneming en privé.
-
Grote ondernemingen focussen vaak te eng op louter management, terwijl
minder grote ondernemingen soms alleen oog hebben voor ondernemerschap. Streef
naar een evenwicht tussen die twee krachten.
