Het oude normaal keert wellicht nooit meer terug: thuiswerken lijkt ingeburgerd, de mix met werken op kantoor wordt uitdagend. Hoe geven ondernemingen invulling aan het nieuwe werken? Vier experts uit de bedrijfswereld werpen hun licht op de toekomst van werk.
Al voor de coronapandemie was thuiswerk mogelijk bij een aantal bedrijven. Wat verwachten werknemers daar vandaag zelf van, nu telewerk wijdverspreid en blijvend is?
Wesley Moreels (Manager HR Business Partners & Learning Development bij Inetum-Realdolmen): ‘We hebben dat onlangs aan onze 2.000 werknemers gevraagd. Ze konden al enkele jaren één of maximaal twee dagen thuiswerken. Uit het onderzoek blijkt nu dat meer dan 90 procent van onze mensen nooit meer wil terugkeren naar hoe ze werkten vóór corona. Ze willen de keuze hebben over de plek waar ze hun taken uitvoeren: thuis of op kantoor.’
Hugues De Pra (Chief Technology & Transformation Officer bij Cisco Belux): ‘Ook uit ons personeelsonderzoek merken we duidelijke verwachtingen. 75 procent van onze mensen wil meer flexibiliteit over de organisatie van hun werk – en dan staat ook thuiswerk op het verlanglijstje. Voor de crisis was dat slechts 14 procent. Work is not the place where you go, it is what you do, dat is nu ons motto. We focussen vandaag veel meer op resultaten en teamdynamiek. Medewerkers mogen hun werk zelf organiseren, zolang dat in het belang van hun team of afdeling gebeurt. Voor sommige mensen is één dag thuiswerk per week voldoende, anderen willen meer. Wij geven hun de vrijheid: ze kiezen hoeveel dagen ze telewerken, van één dag tot vijf dagen als dat kan.’
Bart Mariman (Chief Commercial Officer bij ISS Facility Services): ‘Bij vijf dagen thuiswerk loop je wel het risico dat de sociale cohesie in een bedrijf verloren gaat. Op korte termijn is dat wellicht geen groot probleem, maar op middellange termijn is dat niet ideaal. Ik pleit voor één tot maximaal drie dagen thuiswerk. Zo laat je je mensen nog geregeld naar kantoor komen: om collega’s te zien, om samen te zitten met leidinggevenden, om te brainstormen enzovoort. Dat is vooral belangrijk voor jongere werknemers, want mooie projecten en carrières worden niet vanuit de woonkamer gebouwd.’
Philippe Brulard (HR Directeur bij Eiffage Benelux): ‘Twee derde van ons personeel werkt op bouwwerven of is daar rechtstreeks aan gelinkt. Voor hen is thuiswerk zo goed als onmogelijk. Voor onze andere mensen kan het wel. Maar dat betekent dat we veel aandacht moeten besteden aan interne communicatie. Anders gaan de arbeiders op de werf denken dat die thuiswerkers een gemakkelijk leven hebben. De coronacrisis heeft voor ons wel duidelijk gemaakt dat telewerk succesvol kan zijn. Daarom zullen we dat de komende maanden structureel verankeren in onze bedrijfscultuur. En daar hoort ook een nieuwe managementstijl bij.’
Welke managementstijl past optimaal bij het nieuwe, hybride werken?
Wesley Moreels: ‘Een nieuw soort leiderschap. Waarbij je meer focust op autonomie en vertrouwen geven aan teamleden. De beginselen van sociocratie waarbij we als organisatie ook meer willen focussen op output. Wij starten in oktober met een compleet nieuw leiderschapstraject dat de nadruk legt op verbondenheid creëren, remote leadership en meer situationeel leiderschap.’
Hugues De Pra: ‘Wij stimuleren en organiseren verantwoordelijkheid bij individuele medewerkers, managers en teams. Die drie dimensies zijn belangrijk. Leidinggevenden focussen bij ons nu sterk op de output, en vervallen niet langer in een zuiver controlerende rol. Hoeveel uur medewerkers op kantoor doorbrengen, of wanneer zij daar zijn? Dat is minder belangrijk dan de kwaliteit en de resultaten van hun werk.’
Wat met hybride vergaderen en samenwerken, waarbij een deel van de collega’s thuis zit en een ander deel op kantoor?
Hugues De Pra: ‘Dat is hoe dan ook de toekomst. 98 procent van álle vergaderingen zal minstens één deelnemer op afstand tellen. De ervaring moet daarbij perfect zijn voor alle partijen, zowel voor de collega’s in het bedrijf als voor de deelnemers op afstand. Platforms zoals Cisco Webex zijn dus cruciaal. Bedrijven moeten daarom niet alleen investeren in tools en technologie, ze moeten ook een bijpassende politiek ontwikkelen, met inclusieve moderators of voorzitters bij vergaderingen, die het woord geven aan medewerkers in het bedrijf en die op afstand.’
Bart Mariman: ‘Een aantal dagen per week thuiswerken, dat is de toekomst. Daarover is iedereen het eens. Maar hoe gaan we dat logistiek en organisatorisch oplossen? Dat is de vraag. Ik vind dat hybride meetings niet werken. Er ontbreekt letterlijk en figuurlijk verbinding tussen de mensen in het bedrijf en de mensen op afstand. Ook de bezettingsgraad in kantoren is een moeilijk punt. Stel dat je mensen twee dagen thuiswerken. Dan kun je 30 tot 40 procent vierkante meter kantooroppervlakte besparen, zou je denken. Maar dat lukt niet als iedereen op dezelfde dagen thuisblijft en komt werken. Wij merken bijvoorbeeld dat de meeste mensen maandag en vrijdag thuiswerken, en de rest van de week naar kantoor komen. Elke afdeling een vaste dag thuiswerk geven, is ook moeilijk: hoe regel je dan interdisciplinaire meetings?’
Zijn kleinere satellietkantoren, dichter bij de woonplaats van medewerkers een deel van de oplossing?
Philippe Brulard: ‘Die kunnen zinvol zijn om het mobiliteitsprobleem aan te pakken. Werknemers staan niet in de file, maar kunnen sneller terecht in een satellietkantoor aan de rand van de stad. Meetings op afstand zijn ook een goede manier om tijd te winnen en de werktijd efficiënter te benutten. Er bestaat geen alleenzaligmakende oplossing. Het nieuwe werken bestaat uit verschillende pijlers.’
Bart Mariman: ‘Ik denk dat er opnieuw een regionalisering van werk zal ontstaan. Vroeger moest alles gecentraliseerd zitten in één groot hoofdkantoor, liefst nog in Brussel. Tegenwoordig zie je dat bedrijven zich almaar meer verdelen rond verschillende centrumsteden. Coworking is daarbij in opmars. Gebouwen worden ook vaker gedeeld met andere bedrijven op onderliggende of bovenliggende verdiepingen, er is dan bijvoorbeeld één centrale receptie en catering.’
Is het hoofdkantoor afslanken een optie?
Wesley Moreels: ‘Wij hebben beslist om dat niet overhaast te doen. Onze medewerkers krijgen daar zelf een stem in. Wat wel duidelijk is dat onze medewerkers geen signaal hebben gegeven om het hoofkantoor op te geven, dit komt deels door het feit dat een groot deel van de bedrijfscultuur onlosmakelijk verbonden is met de stenen van dat hoofdkantoor: dat is iets wat zeker bij Belgen erg leeft. We beseffen wel dat de rol van onze kantoren verandert. Die worden almaar meer een ontmoetingsplaats, met een toenemende vraag naar onder meer grotere vergaderruimtes en bijbehorende technologie.
Wat met de salariswagen, die nu meer dan ooit op de oprit staat bij thuiswerkers?
Philippe Brulard: ‘Die blijft deel uitmaken van het verloningssysteem in België. Al merken we wel een evolutie. De aantrekkingskracht is minder groot bij jongere werknemers. We moeten dus ook alternatieven overwegen en dan kan het mobiliteitsbudget een oplossing zijn. De wetgeving zal de komende jaren wellicht in die richting evolueren. Voorts kunnen we ook kijken naar andere type wagens, zoals elektrische voertuigen. Ook daar zijn jongere werknemers mee bezig.’
Hugues De Pra: ‘Wij merken hetzelfde. Jongere generaties verlangen meer mobiliteitsflexibiliteit, en hechten veel belang aan het milieuaspect van transport. Die ervaring vinden zij belangrijker dan een bedrijfswagen. Via het cafetariaplan tekenen ook almaar meer jongere medewerkers in op een fiets.’
Wesley Moreels: ‘Er zitten ongeveer 1.500 firmawagens in onze vloot. Onze ervaring? Wie niet in of rond een stad woont, blijft een salariswagen kiezen, ook de schoolverlaters die wij aanwerven. Voor onze business continuïteit en onze medewerkers is de bedrijfswagen wel nog steeds een belangrijk en functioneel werkinstrument, nl. we verwachten dat onze consultants flexibel en snel kunnen schakelen om elke klant, waar dan ook gevestigd, te kunnen bedienen.’
Bart Mariman: ‘We hebben onze medewerkers vroeger weleens gemotiveerd om naar bepaalde werven te reizen via het openbaar vervoer. Dat bleek moeilijk in de praktijk. De meesten kwamen alsnog met de auto: ze wonen bijvoorbeeld op plaatsen die moeilijk bereikbaar zijn met het openbaar vervoer, of ze wilden eerst de kinderen op school afzetten. Maar er is verandering op komst. Autonoom rijdende wagens zullen onze mobiliteit grondig wijzigen de komende jaren.’
Tot slot mogen we ook welzijn niet vergeten: hoe gaat jullie bedrijf daarmee om in de coronanasleep?
Wesley Moreels: ‘Terwijl welzijn vroeger een topic was waar we eerder reactief mee bezig waren, zetten we daar nu ook proactief en intens op in. We creëren bewustzijn bij managers en medewerkers, we organiseren regelmatig infosessies en we geven hen toegang tot oplossingen en trajecten.’
Hugues De Pra: ‘Elke drie maanden onderzoeken we de mentale gezondheid van onze medewerkers. Zo kunnen we heel snel reageren. We organiseren elk kwartaal ook teamoverleg, waarbij elke ploeg zijn modus operandi dient scherp te stellen. We respecteren ook werk- en privétijden. De communicatie stopt vanaf bepaalde tijdstippen, bijvoorbeeld ’s avonds. En elke drie maanden, tijdens de coronacrisis, krijgen medewerkers A Day For Me: een dag extra vrij.’
Bart Mariman: ‘Het is ook belangrijk dat mensen energie krijgen en doorgeven wanneer ze naar kantoor komen. Organisaties kunnen hun werkplekken daarop inrichten. Een Chief Happiness Officer kan daarbij een rol spelen: vooral dan in het opstarten van nieuwe initiatieven, al moeten die uiteraard wel organisatiebreed gedragen worden.’
Philippe Brulard: ‘Bij ons zit welzijn geïntegreerd in preventie en veiligheid, omdat onze mensen vaak geconfronteerd worden met risicovolle werven. Wij zijn ervan overtuigd dat een veilige omgeving ook tot betere resultaten leidt. Dat is dus een topprioriteit. Welzijn is zeker een van de pijlers in de toekomst van werk.’