Welke rol spelen ontwikkelingspaden, opleidingen en levenslang leren binnen het talentbeleid van nu en morgen? Drie hr-professionals buigen zich vanuit hun expertise en de strategie van hun organisatie over een aantal scherpe stellingen binnen dit domein. ‘De kruisbestuiving tussen het onderwijs en de bedrijfswereld kan de komende jaren nog meer versterkt worden.’
1. Levenslang leren klinkt voor veel mensen als een straf. Dat verklaart waarom in 2022 slechts een op de vijf volwassenen in België een opleiding volgde.
Caroline Plichart (Head of Talent Management, Learning & Recruitment bij AXA Belgium): ‘Wie al twintig jaar zijn of haar job succesvol uitvoert, vraag zich soms af welke meerwaarde opleidingen nog kunnen bieden. Net die mensen dreigen achterop te raken door de opkomende digitalisering. De razendsnelle evoluties binnen dat domein maken dat medewerkers nieuwe competenties en vaardigheden moeten ontwikkelen. Dat geldt voor elke job. Sommige mensen zien dat in en volgen spontaan opleidingen, anderen hebben een duwtje in de rug nodig. Helaas zijn er ook mensen die niet te motiveren zijn, bijvoorbeeld omdat ze geen drive meer hebben.’
Shanna Jacobs (Head of Learning & Development bij Elia): ‘Als je het zo formuleert klinkt levenslang leren inderdaad als een straf, zoals levenslang opgesloten zitten. Het is noodzakelijk om als bedrijf een leercultuur te installeren en te promoten als je levenslang leren wilt onderbrengen in je bedrijfscultuur. Zorgen dat leren aantrekkelijk wordt, dat werknemers het als een investering in zichzelf zien en ze het bekijken als een opportuniteit en geen dwingende verplichting, is van cruciaal belang. Leren bij Elia bekijken we heel breed: er zijn verplichte trainingen over veiligheid of attesten die behaald moeten worden om bepaalde werkzaamheden te mogen uitvoeren. Daarnaast voorzien we een groot digitaal aanbod waar mensen op eigen initiatief kunnen bijleren en bepaalde vaardigheden verder kunnen ontwikkelen. Ons opleidingsaanbod bestaat zowel uit interne als externe trainingen. Bovendien promoten we informele of on the job trainingen sterk. Kortom, veel mogelijkheden die vooral de leergierigheid van de werknemer aanwakkert. En dat is nodig is om een bedrijf wendbaar en veerkrachtig te houden.
Fabiaan Van Vrekhem (Managing Partner bij Accord Group): ‘Levenslang leren is géén straf. Ik denk ook niet dat veel mensen dat zo bekijken; ze zien misschien niet altijd de relevantie in van het volgen van opleidingen: het past niet in de wereld die ze voor zichzelf gecreëerd hebben. De oplossing daarvoor is context bieden: werkgevers moeten hun mensen er maximaal bewust van maken dat levenslang leren binnen de snel evoluerende wereld van vandaag onmisbaar is. Stilstaan is achteruitgaan: dat is een inzicht dat mensen vooruit stuwt.’
2. Zoeken naar die ene witte raaf werkt niet meer: training (on the job) is vandaag een van de meest doeltreffende rekruteringsstrategieën.
Caroline Plichart: ‘Dat zien wij ook zo bij AXA. Wij zetten bijvoorbeeld volop in op interne mobiliteit. Meer dan de helft van onze openstaande functies wordt ingevuld door mensen die voordien al bij ons aan de slag waren. Het is vaak ook makkelijker om het groei- en ontwikkelingspotentieel van mensen in te schatten wanneer ze al een tijdje bij jou werken. Daar hoort ook een feedbackcultuur bij: openlijk communiceren over de sterktes van iemand en de zaken die nog versterkt kunnen worden, is onmisbaar binnen een doelgericht opleidings- en ontwikkelingsbeleid.’
Shanna Jacobs: ‘De wedloop om talent is inmiddels gestreden. Het talent heeft hier gewonnen. Werkgevers moeten dus inzien dat dé ideale medewerker niet bestaat, net zoals de ideale partner of het ideale kind niet bestaat. Tijdens het rekruteringsproces bekijken wij niet alleen welke competenties en skills vandaag al aanwezig zijn. We proberen ook een zicht te krijgen op het ontwikkelingspotentieel van mensen, hun intrinsieke motivatie en de culturele fit met onze organisatie. Training on the job of andere vormen van leren zijn er dan om die kloof op te vangen.
Fabiaan Van Vrekhem: ‘Bedrijven moeten zich niet vastpinnen op het diploma bij het zoeken naar de juiste kandidaten. Zo’n diploma is een momentopname, een bewijs dat iemand aanwezig was tijdens lessen en examens. Wie dat diploma niet heeft, was op datzelfde moment dikwijls op andere manieren en locaties ervaring aan het opbouwen. Motivatie en potentieel is minstens even belangrijk. En kennis verwerven stopt niet bij het onderwijs. Daarnaast wordt ook zelfactualisering steeds belangrijker, waarbij persoonlijke ontwikkeling belangrijker wordt dan het invullen van basisbehoeften. Een job is voor veel mensen een fundamenteel onderdeel van hun leven, een manier om zich te ontplooien. Daarom is het belangrijk dat werkgevers ook voldoende aandacht besteden aan de purpose, de drijfveren en het groeipotentieel van mensen: zowel bij rekruteringen als bij het aanbieden van ontwikkelingspaden. Alleen aanwerven op basis van kennis is achterhaald.’
3. Opleidingen aan universiteiten en hogescholen hebben nog altijd te weinig voeling met de werkvloer: veel pas afgestudeerden zijn niet klaar voor de arbeidsmarkt.
Caroline Plichart: ‘Dat komt niet overeen met onze ervaringen. Uiteraard moeten mensen die net van de schoolbanken komen nog praktijkervaring opdoen. Zeker binnen de verzekeringswereld heeft het opbouwen van expertise wat tijd nodig. De schoolverlaters van vandaag verschillen op dat vlak nauwelijks met die van enkele jaren geleden. Daarentegen heeft de nieuwe generatie pas afgestudeerden doorgaans wél een grotere appetijt om nog veel, en vooral snel, bij te leren. Al na twee jaar verwachten velen extra uitdagingen of een volgende functie.’
Shanna Jacobs: ‘Ik merk een positieve verschuiving op dat vlak. Er zijn nog nooit zoveel samenwerkingen geweest tussen ondernemingen zoals Elia en scholen, met als doel het lesaanbod in lijn te brengen met de bedrijfswereld. Uiteraard zouden er nog veel meer kruisbestuivingen kunnen zijn en zou dit vooral structureler in het leerplan moeten zitten. Het onderwijssysteem laat echter weinig flexibiliteit toe. Het kader is vast en de middelen beperkt, dat maakt dat het soms een hele opdracht is voor onderwijsinstellingen om aan deze noden te voldoen.
Fabiaan Van Vrekhem: ‘Ons onderwijs biedt vandaag vooral referentiekaders en kennisoverdracht aan. Ik mis maturiteitsontwikkeling, waarmee jongeren bedrijfscontexten kunnen doorgronden, en het inzicht verkrijgen dat iedereen een individuele context heeft die afgestemd moet worden op die van anderen. Ook duaal leren wordt nog te veel bekeken als een soort laatste redmiddel voor sommige middelbare scholieren, terwijl daar volgens mij ook veel potentieel inzit voor universiteitsstudenten: om veel dichter in aanraking te komen met het bedrijfsleven.’
4. Nieuwe technologieën zoals artificiële intelligentie en Internet of Things veranderen hoe jobs vandaag en morgen uitgevoerd worden: digitale skills zijn dé belangrijkste vaardigheden.
Caroline Plichart: ‘Die zijn absoluut nodig en worden steeds belangrijker, omdat de tools waar mensen mee werken, wijzigen. Maar we hebben ook medewerkers nodig met de juiste soft skills om optimaal om te kunnen gaan met de veranderingen die aangedreven worden door die nieuwe digitale technologieën. Er moet een evenwicht zijn.’
Shanna Jacobs: ‘Technologie moet vooral ondersteunend werken, maar mensen moeten wel de logica snappen achter deze digitale tools. En daar knelt het schoentje vaak. Het is niet zo eenvoudig om dit allemaal razendsnel te begrijpen. Elke werknemer staat ook anders ten opzichte van technologie, wat vaak maatwerk vraagt om de juiste ondersteuning per medewerker te bieden. Technologie heeft veel voordelen, maar er zijn ook nadelen en gevaren. Het volledige plaatje kennen is hier cruciaal. Niet iedereen hoeft een techneut te worden, maar iedereen moet wel het belang en de toegevoegde waarde van technologie kunnen inschatten.
Fabiaan Van Vrekhem: ‘Inderdaad: alles wat een computer doet, moet de mens niet meer doen. Maar de mens moet wel nog altijd begrijpen wat de computer uitvoert en moet de resultaten daarvan correct kunnen beoordelen of interpreteren. De menselijke tijd die daardoor vrijkomt, kan ingevuld worden met andere taken. Ook daar kunnen medewerkers de nodige ondersteuning en begeleiding bij gebruiken. Neem bijvoorbeeld een operator die binnen de evoluties van Industrie 4.0 met een virtual reality- of een augmented reality-bril begint te werken: wat doet dat met iemand? Die persoon verliest daardoor een deel van zijn autonomie en wordt afhankelijker van die technologie. Hoe ga je daarmee om als medewerker en als werkgever? Dat zijn de uitdagingen van morgen.’
5. Een in-house training academy oprichten behoort niet tot de corebusiness van een bedrijf: dat wordt het best uitbesteed aan een externe specialist.
Shanna Jacobs: ‘Dat hangt sterk af van bedrijf tot bedrijf. In april 2022 werd onze eigen Elia Academy opgericht om alle opleidingen onder één dak te bundelen. Eén plaats, waar onze leerexperts samenzitten, om na te denken over technische, veiligheids -en soft competenties en skills. Wat zijn de competenties die we vandaag hebben, welke skills zullen we nodig hebben in de toekomst en aan waar moet er bijkomend aan gewerkt worden? Deze oefening gebeurt in nauwe samenwerking met de business. Vervolgens vertaalt dit zich in een learning roadmap per businessunit, gelinkt aan het businessplan, en die op zijn beurt de strategie van Elia ondersteunt. Hierdoor brengen we de noden over de businesslines heen, binnen Elia en de groep, in kaart. Opleidingen kunnen gegeven worden door interne, maar ook door externe trainers. Met Goodhabitz, Linkedin learning en Datacamp beschikken we over een ruim digitaal aanbod. Daarnaast vraagt de aard van onze activiteit om veel technische en veiligheidstrainingen die eerder specifiek voor ons worden ontwikkeld. Eén keer per jaar selecteren we ook medewerkers die de kans krijgen om executive programs te volgen.
Caroline Plichart: ‘Wij bieden onze mensen toegang tot een leerplatform waarmee ze à la carte opleidingen en trainingen kunnen volgen op basis van hun behoeftes, en dat via diverse leermethodes: klassikaal, via e-learnings, podcasts… Daarmee kunnen ze op een intuïtieve en gebruiksvriendelijke manier autonoom op zoek gaan naar didactische content. Mensen krijgen inzage in hun profiel, zodat ze weten welke competenties er op welk niveau nodig zijn voor hun huidige jobfunctie of toekomstige functies, en waar ze nog gericht aan kunnen werken. Wanneer een organisatie zijn mensen die mogelijkheden en inzichten kan bieden, is dat zeker een meerwaarde.’
Fabiaan Van Vrekhem: ‘Beide manieren van werken hebben voordelen. De vereiste is uiteraard dat ze professioneel aangepakt worden en rekening houden met de leerstijl van mensen. Een eigen academy kan snel en doelgericht werken. Een externe consultant biedt dan weer het voordeel dat er externe referentiekaders geïntegreerd worden in opleidingen. In een ideaal scenario combineren organisaties een eigen academy met externe specialisten.’
6. Veel bedrijven bieden (mogelijkheden voor het volgen van) cursussen en trainingen aan, maar ze meten de impact daarvan nauwelijks: ze weten niet hoe doeltreffend die zijn.
Caroline Plichart: ‘Wij meten de kwaliteit van onze opleidingen. Mensen kunnen via een sterrensysteem aangeven hoe goed ze een training vonden. Zo houden we de kwaliteit van het opleidingsaanbod hoog. De impact meten is een ander verhaal: de impact op korte termijn is op basis van bepaalde parameters allicht meetbaar, maar wat op de langere termijn? Wat blijft er nog over van de opgedane kennis enkele maanden na een opleiding? En welke conclusies trek je daar dan uit? Dat is voor elke organisatie een uitdaging.’
Shanna Jacobs: De vraag is wat je wilt meten. Welke impact en verandering wil je creëren door die leercultuur en welke KPI zet je hier tegenover? Het moeilijke is dat daar niet één KPI voor bestaat en het opzetten van een leercultuur vraagt tijd, zoals bij elke cultuurverandering. Daarnaast heeft een leercultuur een groot effect op je Employer Brand. Het beïnvloedt je aantrekkelijkheid als werkgeer, je retentie, en je medewerkerstevredenheid.
Fabiaan Van Vrekhem: ‘Daar kan wel een kosten-batenanalyse van gemaakt worden, maar dat is erg statisch. Organisaties vragen zich beter af waarom ze bepaalde opleidingen aanbieden. Is dat om een bepaalde cultuur te ontwikkelen, om de veranderingsbereidheid bij medewerkers te versterken: dat is veel belangrijker dan meten om te meten. Want vaak worden er dan verkeerde dingen gemeten.’
7. Opleidingen en trainingen volgen, vereist toewijding en een investering in tijd: en dat verstoort de werk-privébalans bij medewerkers.
Shanna Jacobs: ‘Dat lijkt me erg extreem gesteld. Opleidingen volgen is altijd een investering, maar een investering in jezelf. Bovendien vloeien werken en leven bij veel mensen steeds meer door elkaar. Opleidingen kunnen daar een harmonieus onderdeel van uitmaken.’
Caroline Plichart: ‘Bij ons is opleidingen organiseren wel een uitdaging bij onze operationele departementen die voor klanten permanent telefonisch bereikbaar moeten zijn. Een compleet team naar een opleiding sturen, is onmogelijk. Wij voelen de honger om bij te leren bij die mensen, maar ook de constante afweging: hoe job moet gedaan worden, ook wanneer ze trainingen volgen. Dat kan bij sommigen een breekpunt zijn, waardoor ze uiteindelijk niet deelnemen aan een bepaalde opleiding.’
Fabiaan Van Vrekhem: ‘Bedrijven bekijken dat het best binnen de optiek van het psychologisch contract met hun medewerkers: welke rol wil ik als organisatie spelen in het leven van mijn mensen? Dat moet bevestigd worden door de bedrijfscultuur. Wanneer medewerkers beseffen dat ze onderdeel vormen van een bedrijf met een maatschappelijke ambitie, dan zijn mensen doorgaans ook meer gemotiveerd om ook aan hun eigen ontwikkeling te werken, desnoods na de werkuren.’