Al meer dan een jaar staat nagenoeg alles in het teken van het coronavirus. De impact is gigantisch, ook op onze manier van werken. Ondertussen tekenen de contouren zich af van hoe het nieuwe werken er zal uitzien. Vier bedrijven maken de balans op.
Veel kantoorgebouwen staan maandenlang leeg. Keren we ooit nog terug naar het vertrouwde kantoor?
Hilde De Volder (HR Leader Proximus Enterprise): ‘Wij hebben het aantal thuiswerkdagen opgetrokken van twee naar drie. Proximus was voor de coronacrisis al een digitale werkplek. Daarop werken we nu verder. Het bedrijfsgebouw krijgt een andere, meer verbindende functie. Het wordt een plek om elkaar te ontmoeten en daar meerwaarde uit te halen. Je werkplek is vandaag waar je laptop staat. Werknemers hebben nood aan een uitvalsbasis, maar die is veel flexibeler dan vroeger. Het is vooral belangrijk om in te zetten op ruimtes waarin je kan cocreëren.’
Bart Mariman (Chief Commercial Officer ISS): ‘We zijn geëvolueerd van work-as-a-place naar work-as-an-experience. Daarin is de werkervaring doorslaggevend. Het belang van het sociale weefsel mag je daarbij niet onderschatten. Maar taken die je individueel kan afwerken of die veel concentratie vergen, kunnen uiteraard perfect thuis gebeuren.’
Werkt dit hybride werken voor elk bedrijf?
Ann Flipkens (Employer Branding Expert Oddball): ‘We moeten een goed evenwicht vinden tussen werken op kantoor en thuiswerk. Elke medewerker heeft recht op een goede balans tussen werk en privé. De eerste coronagolf heeft ons aan het denken gezet. Willen we nog elke dag in de file staan? Maar ook: willen we elke dag van thuis uit werken? Ik ben blij als ik hoor dat werkgevers hun medewerkers weer naar kantoor willen krijgen omwille van het sociale aspect, en niet om ze te controleren. We weten intussen dat thuiswerkers écht wel werken. Die mindshift is gelukkig gemaakt.’
Ivo Christiaens (HR-Directeur Siemens België-Luxemburg): ‘Het sociale aspect en het mentale welzijn zijn erg belangrijk. Siemens heeft de mogelijkheid tot twee of drie dagen telewerk in een collectieve arbeidsovereenkomst gegoten. Zo willen we een signaal geven. Maar thuiswerk is geen verplichting. De medewerker beslist zelf waar hij werkt. Het gevaar schuilt in de veralgemening. De individuele woon- en gezinssituatie kunnen immers sterk verschillen.’
Werken we door thuiswerk harder dan vroeger?
Hilde De Volder: ‘De reistijd is vervangen door vergadertijd. Zonder het te beseffen zijn we naar een intenser werkritme geëvolueerd. We bewegen minder en zitten wordt het nieuwe roken. Kortom: we zijn terechtgekomen in een nieuw systeem en daar zullen we de scherpe kantjes van moeten afvijlen om het gezonder te maken.’
Bart Mariman: ‘ISS is een zeer operationeel bedrijf. Van de 9.500 werknemers werken 9.200 mensen op de vloer. Hier is dus weinig mogelijkheid tot telewerk. Maar wie wel die mogelijkheid heeft, heeft vaak nood aan het sociale contact op kantoor. Ook FOMO - fear of missing out - speelt mee: de angst om de laatste nieuwtjes aan de koffiemachine te missen. Daarom plannen we twee keer per week online een uur in waarop er over alles kan gepraat worden. Die momenten zijn heilig. We stellen zelfs vast dat de communicatie nu vlotter verloopt dan vroeger.’
Hebben thuiswerkers het recht om onbereikbaar zijn?
Ivo Christiaens: ‘Bij Siemens hebben we een minimale kerntijd gedefinieerd, van 9u tot 12u en van 13u30 tot 16u. Het is de bedoeling dat je dan altijd bereikbaar bent. Maar daarbuiten kan je gerust de kinderen van school gaan halen.’
Hilde De Volder: ‘Ook Proximus heeft richtlijnen opgesteld omtrent het respecteren van de privétijd. Elk team heeft gedeelde kalenders. Als je daarin transparant communiceert over bijvoorbeeld een tandartsafspraak, is dat geen enkel probleem. Goede afspraken maken, daar draait het om.’
Hoe groot is die uitdaging voor een team met collectieve doelstellingen?
Bart Mariman: ‘De complexiteit begint wanneer sommigen thuiswerken en anderen op kantoor. Niet iedereen is dan even geconnecteerd. Denk maar aan het gebrek aan lichaamstaal bij gesprekken vanop afstand.’
Hilde De Volder: ‘Er is een belangrijke rol weggelegd voor de leidinggevende. Die moet de contouren binnen een digitale context vastleggen. Hij moet met zijn team afspreken hoe men de collectieve doelstellingen wil bereiken en dient erover te waken dat het teamwerk niet lijdt onder het afstandswerk. Ik stel echter vast dat sommige leidinggevenden zich daar onzeker over voelen.’
Bart Mariman: ‘Als je je team de mogelijkheid biedt om twee dagen te telewerken, dan kiest het merendeel ervoor om dat op woensdag te doen. Ook vrijdag is een populaire thuiswerkdag. Het is dan een uitdaging om een evenwichtige verdeling te bepalen.’
Ivo Christiaens: ‘Wij laten het over aan de teams om daar zelf goede afspraken over te maken. Maar er geldt een basisprincipe: de klant primeert. Als die op woensdagnamiddag een projectmeeting wil, moet de medewerker zich daarnaar schikken. Ook al werkt hij die dag normaal niet op kantoor.’
Hoe kan je thuiswerkers op een correcte manier evalueren?
Ann Flipkens: ‘KPI’s en doelstellingen blijven onveranderd, maar we moeten ze op een andere manier behalen. Veel bedrijven oordeelden vroeger: als iemand veertig uur heeft gewerkt, dan is die goed bezig. Vandaag moet je iemand evalueren op basis van zijn resultaat. Het maakt niet uit of hij tussendoor zijn zoon of dochter even naar een verjaardagsfeestje brengt. Loslaten is essentieel. Het micromanagement moet eruit.’
Ivo Christiaens: ‘Het ene bedrijf staat op dat vlak verder dan het andere. Er is soms nog een hele weg af te leggen. Mensen op een andere manier beoordelen, is niet vanzelfsprekend. Je moet durven je hele systeem van performance management te herbekijken.’
Hilde De Volder: ‘De term “krachtige conversaties” valt steeds vaker. Die staan los van de klassieke evaluatiescores. Het gaat om gesprekken waarin een leidinggevende op zoek gaat naar wat een individu nodig heeft om succesvol te zijn. Tegelijk moet hij richting blijven geven en indien nodig knopen doorhakken. Bij het niet behalen van afspraken of deadlines dient hij de medewerker daarop aan te spreken en de oorzaak te achterhalen.’
Hoe kan die leidinggevende problemen zoals burn-outs detecteren?
Ann Flipkens: ‘Ook dat heeft met cultuur te maken: wat kan je kwijt, en bij wie kan je hiermee terecht?’
Ivo Christiaens: ‘Wij hebben sterk ingezet op sensibilisering. We organiseren onder andere workshops over veerkracht, waar leidinggevenden leren om bepaalde signalen te detecteren. Maar de verantwoordelijkheid ligt ook bij de collega’s en bij de werknemer zelf. Zij moeten leren weerbaarder te zijn bij veranderingen.’
Hilde De Volder: ‘De “krachtige conversaties” waarover ik zonet over sprak, starten altijd met de vraag: hoe gaat het met jou? Kortom: verbinding maken en oprechte interesse tonen in je medewerker vereist dat je een stukje van jezelf blootgeeft als leidinggevende, maar alleen zo krijg je iets terug.’
Ann Flipkens: ‘Een gebrek aan people skills is soms een obstakel. Leidinggevenden belanden vaak in hun stoel door anciënniteit. Ze zitten daar niet per se omdat ze de beste leiders zijn.’
Hoe ervaren nieuwkomers vandaag hun nieuwe werkplek?
Ivo Christiaens: ‘Nieuwe medewerkers hebben nog geen netwerk en kunnen niet terugvallen op collega's. Bij afstandswerken wordt dit probleem alleen maar groter. Het is daarom belangrijk om nieuwkomers goed te omkaderen en ervoor te zorgen dat hun manager en collega’s hen goed begeleiden.’
Hilde De Volder: ‘Een van de drie psychologische basisbehoeften van een medewerker is “zich verbonden voelen”. Bij thuiswerk gaat die verbinding gedeeltelijk verloren. Dat geldt niet alleen voor nieuwkomers, maar voor elke werknemer.’
Ann Flipkens: ‘Onboarding was in het verleden al een flinke uitdaging, maar is dat nu nog veel meer omwille van de afstand. Dat geldt ook voor communicatie. Als bedrijf heb je een eigen cultuur. Het is niet evident om mensen daarmee te verbinden vanop afstand. Belangrijk is om hen voldoende te activeren en triggeren. Dat moet gebeuren vanuit een intrinsiek geloof. Want alleen zo kom je geloofwaardig en oprecht over.’
Is de zoektocht naar nieuw talent daardoor ook moeilijker geworden?
Ann Flipkens: ‘Kandidaten zijn kritischer dan vroeger. Ze stellen zich terecht de vraag: ga ik me wel goed voelen op deze werkplek? Een bedrijf bood vroeger een job aan. Dat was voldoende. Vandaag moet je als werkgever een verhaal aanbieden. Ook op dat vlak is er nog veel werk aan de winkel.’
Ivo Christiaens: ‘Bepaalde profielen zijn nu eenmaal moeilijk te vinden. Het komt er als bedrijf op aan om je zo aantrekkelijk mogelijk voor te stellen.’
Bart Mariman: ‘Bij ISS vertegenwoordigt “generatie Z” een groot deel van de medewerkers. Mensen uit deze groep willen zich één voelen met een bedrijf. Ze hechten veel belang aan een purpose zoals duurzaamheid. Maar wanneer iemand omwille van corona nauwelijks op kantoor komt, is het moeilijk om die band te creëren. Het is belangrijk om een faciliterende omgeving te creëren. Tijdens de sollicitatie moet je als werkgever een wow-moment inbouwen, waardoor de kandidaat denkt: hier wil ik nooit meer weg.’
