Anders rekruteren in tijden van schaarste op de arbeidsmarkt, hoe doe je dat precies? Loont het om als bedrijf mee te gaan in het loonopbod, of in de strijd om het hipste kantoor? En zetten we alle managers binnenkort bij het groot huisvuil, nu participatief leiderschap de nieuwste hype lijkt? Drie ervaren managers spreken over de toekomst van werk, op basis van 5 stellingen.
Stelling 1: Blijven we geloven in het klassieke rekruteringsmodel, waarbij kandidaten het juiste diploma moeten kunnen voorleggen en moeten voldoen aan een aantal vooropgestelde criteria? Of geven we de zoektocht naar de witte raven op en leggen we de lat wat lager door af te stappen van het diplomafetisjisme?
Ann De Ryck, Director HR bij Inetum-Realdolmen: ‘Voor mij is dit een wat valse tegenstelling. Het is niet omdat je de vijver waaruit je vist groter of dieper maakt dat je de lat automatisch lager legt. Wat mij betreft mag een diploma nog altijd beschouwd worden als een toegangsticket, maar bij Inetum-Realdolmen zijn we daar toch al enkele jaren van afgestapt. Vooral omdat de relevantie van zo’n diploma afneemt, want technologie evolueert vandaag zo snel dat je zelfs met een fantastisch diploma na enkele jaren technisch al niet meer mee bent als je jezelf niet voortdurend bijschoolt. Wij kijken liever naar het potentieel en naar de attitude van kandidaten.’
Pieter Janssen, CEO iO: ‘Volmondig mee eens! Bovendien ben je in mijn ogen geen witte raaf omdat je een geschikt diploma kunt voorleggen. Voor ons is het veel belangrijker dat iemand qua waardenset, drive en werkcultuur bij ons past: is hij of zij in staat om continu bij te leren? Het gevoel dat we bij iemand hebben, weegt dus veel zwaarder door dan het diploma.’
Claire Tomasina, HR Manager bij Elia: ‘Ook wij proberen vooral te kijken naar de attitude en naar het potentieel van iemand om te kunnen doorgroeien. Voor specifieke, jobgerelateerde competenties kun je immers altijd inzetten op een doorgedreven opleiding. Ik heb het gevoel dat dit een evolutie is die zich zelfs zonder de huidige krapte op de arbeidsmarkt zou doorzetten. Met het oog op een succesvolle langetermijnrelatie moeten kandidaten vooral aansluiten bij de waarden van een bedrijf, en vice versa. Minstens even belangrijk in onze ogen is de complementariteit van een kandidaat binnen een bestaand team: stel dat je daar al flink wat seniormedewerkers hebt, dan kun je het je perfect veroorloven om dat team aan te vullen met onervaren juniors of zelfs zeer gemotiveerde nieuwkomers met een totaal andere achtergrond.’
Is het niet lastig om iedereen binnen het bedrijf van die nieuwe aanpak te overtuigen? Iemand aanwerven met het geschikte diploma is bij wijze van spreken plug and play, terwijl er met jullie aanpak wellicht nog flink wat schaafwerk bij komt kijken?
Ann De Ryck: ‘Dat klopt natuurlijk. Ik zou niet spreken van schaafwerk, maar investering in learning & development. Onze managers steunen wij erin om breder te denken en dat geldt ook voor de begeleiding van onze nieuwe medewerkers.’
Pieter Janssen: ‘Ook in bestaande collega’s moeten we constant investeren. Als zij zich niet regelmatig bijscholen, plaatsen ze zichzelf op termijn buiten het speelveld.’
Stelling 2: Starten we, in deze zeer krappe arbeidsmarkt, de zoektocht naar goede medewerkers steeds vroeger en is campusrekrutering dus meer dan ooit een bittere noodzaak? Of is de balans op dit vlak toch te ver doorgeschoten, en focussen we ons liever op kandidaten die beschikbaar zijn en meteen inzetbaar?
Claire Tomasina: ‘Campusrekrutering blijft cruciaal, maar wij stappen al regelmatig naar middelbare of zelfs lagere scholen om wat meer duiding te geven bij de energietransitie. We beschouwen dit deels als onze maatschappelijke rol, maar tegelijk hopen we jongeren zo onrechtstreeks te motiveren om bepaalde studiekeuzes te maken. Daartoe beschikken we zelfs over een mobiele simulatie van een hoogspanningspost die scholen kunnen bezoeken. Zal Elia daar meteen beter van worden? Misschien niet, maar onze sector wellicht wel op wat langere termijn.’
Pieter Janssen: ‘Enerzijds moeten we vanuit het bedrijfsleven nadenken over hoe we het onderwijsveld kunnen bijstaan, anderzijds moet het onderwijs ons voorzien van goed opgeleide krachten. Dit is een wisselwerking, waarvan beide partijen de vruchten enkel maar op langere termijn zullen plukken. Bedrijven moeten in mijn ogen dus absoluut naar universiteiten of hogescholen en zelfs naar secundaire scholen blijven stappen, vanuit het idee dat we jongeren al zo vroeg mogelijk moeten prikkelen en warm maken voor onze sector of specialisatie.’
Ann De Ryck: ‘Absoluut! Ook al omdat we merken dat er toch vooral nood blijft aan meer diversiteit in de instroom. Die kun je volgens ons maar bereiken als je een zo divers mogelijke leerlingenpopulatie al van de middelbare school probeert te enthousiasmeren voor de mogelijkheden die pakweg een opleiding IT te bieden heeft. Bijvoorbeeld met uit het leven gegrepen voorbeelden waarin IT of technologie een doorslaggevende rol speelt. De kans dat wij daar als bedrijf rechtstreeks de vruchten van plukken is misschien niet onmiddellijk tastbaar, maar zo slagen we er op langere termijn wél in om de vijver te verbreden.’
Stelling 3: Veelgevraagde kandidaten in knelpuntsectoren spelen bedrijven zonder al te veel schroom tegen elkaar uit als het op loon of extralegale voordelen aankomt. Houden we dan vast aan de ‘normale’ lonen – ook wanneer de concurrentie meer biedt – of gaan we noodgedwongen toch mee in het opbod?
Ann De Ryck: ‘Blijven opbieden doen we niet, maar we zetten wel nadrukkelijk in op andere factoren waarmee we het verschil maken. Gaande van onze familiale bedrijfscultuur tot ons zeer uitgebreide opleidingsaanbod. We hebben intussen gemerkt dat dit voor heel wat jongeren minstens zo belangrijk is als het loon: je moet hen als bedrijf continu kunnen blijven voeden met interessante opdrachten en nieuwe uitdagingen. Je zou je gedwongen kunnen voelen als bedrijf om mee te gaan in zo’n loonopbod, bijvoorbeeld omdat je iemand echt heel hard nodig hebt voor een bepaalde functie of technologie. Wij gaan niet voor deze aanpak, omdat het op langere termijn niet werkt. Je moet immers rekening houden met de werknemers die al veel langer in het bedrijf aan de slag zijn. Want voor ons is interne billijkheid belangrijk. Wij weten waar we als bedrijf voor staan, en als iemand liever elders aan de slag gaat, enkel en alleen omdat hij daar 100 euro meer kan verdienen, is het misschien geen match met onze bedrijfscultuur.’
Pieter Janssens: ‘Ik vind dat je een bepaald loonvoorstel altijd met geheven hoofd moet kunnen verdedigen. Zowel naar je concurrenten toe – niemand wil de reputatie krijgen de markt leeg te kopen – als naar de eigen werknemers toe.’
Goed, maar gewijzigde omstandigheden, lees: de zeer krappe arbeidsmarkt, vragen misschien een andere aanpak?
Pieter Janssens: ‘Wil je als bedrijf dan echt voor de quick win op korte termijn gaan? Daar zijn op langere termijn nogal wat risico’s aan verbonden. Zo dreigen andere werknemers af te haken, omdat zij minder riante voorwaarden hebben. Bovendien dreig je als bedrijf in de problemen te komen als je het loonbeleid nu aanpast aan de huidige schaarste op de arbeidsmarkt. Duiken we volgend jaar in een recessie, dan zit je vast aan die te hoge lonen. Het lijkt me dus veel zinvoller om je volledige bedrijfsomgeving een stuk aantrekkelijker te maken en zo de concurrentie aan te gaan.’
Claire Tomasina: ‘Je moet concurrentieel blijven, jazeker, maar je moet vooral kunnen diversifiëren binnen het volledige pakket. Schoolverlaters hebben doorgaans niet dezelfde prioriteiten als veertigers, en daar kun je als bedrijf volop op inzetten. Daarnaast spelen ook andere factoren: de werkomgeving, de flexibiliteit die je mensen aanbiedt, noem maar op. Voor een bedrijf als Elia komt daar uiteraard nog de maatschappelijke zingeving bij: we merken dat heel wat mensen het anno 2022 echt wel uitdagend vinden om mee de schouders te kunnen zetten onder de energietransitie.’
Stelling 4: Jongeren verwachten vandaag dat ze minstens hybride kunnen werken, of ze willen zelfs helemaal niet meer naar kantoor komen. Moet je dan als werkgever volgen, of kijk je beter nog even de kat uit de boom?
Pieter Janssens: ‘Ik ben ervan overtuigd dat flexibel werken een blijver is, maar vind het nog iets te vroeg om ons beleid nu al volledig om te gooien op basis van de ervaringen van de voorbije twee jaar. Je vraagt iemand die op vrijdagavond zwaar is doorgezakt best niet op zaterdagmorgen hoe hij zijn toekomstig alcoholverbruik inschat.’
Ann De Ryck: ‘Wij daarentegen willen ons hierin wel differentiëren. In ons nieuwe beleid staan tijds- en plaatsonafhankelijk werken centraal. Met uitzondering van bepaalde activiteiten weliswaar, waarbij de aanwezigheid op kantoor en de interactie tussen medewerkers onderling een duidelijke meerwaarde biedt. Tegelijk moeten wij als IT-consultancybedrijf uiteraard altijd rekening houden met de wensen van de klant. Staat die er echt op dat onze consultants bijna continu bij hem op kantoor aanwezig zijn, dan zullen we eerst met de klant het gesprek aangaan. Verandert dit niets aan de zaak, dan zullen we consultants die liever niet meer dagelijks op kantoor werken op een ander project proberen in te zetten. Een constante dialoog met klanten en medewerkers blijft dus cruciaal, we willen geen van beiden verliezen.’
Ook een aantrekkelijke werkplek kan vandaag een belangrijke factor zijn in het retentiebeleid. Meer investeren dan maar in hippe kantoren op toplocaties?
Ann De Ryck: ‘Eerlijk gezegd is er bij ons op dat vlak niet zoveel veranderd. Ook enkele jaren geleden zetten we al in op aangename kantoren met de nodige buitenruimte, die echt als ontmoetingsruimte fungeerde. En naar de toekomst toe willen we dit nog verbeteren. Mocht blijken dat onze medewerkers vragende partij zijn voor meer satellietkantoren om minder tijd te verliezen op weg naar en van kantoor, dan kan dat zeker op tafel komen. Voor ons is de nabijheid bij klanten en onze huidige en potentieel nieuwe medewerkers belangrijk. Aangezien we 400 nieuwe mensen willen aanwerven in gans België is een spreiding van kantoren aangewezen.’
Pieter Janssens: ‘Wij praten al drie jaar over een ‘campus’; het woord ‘kantoor’ gebruiken we zelfs niet meer. Niet omdat een campus wat hipper bekt, maar omdat het over een totaal andere concept gaat: je ontmoet er niet alleen klanten en collega’s, het is ook een open plaats waar alles rond inhoud draait. Via opleidingen en seminaries bouw je er aan inhoud, maar tegelijk geef je inhoud terug aan de buitenwereld. Per campus organiseren we jaarlijks enkele tientallen events, opleidingen of seminaries, waarop iedereen welkom is. Tegelijk profileren we ons via die campussen naar de werknemers met eigen restaurants, een strijkdienst, fitnessfaciliteiten en een vitaliteitscoach. Zo proberen we de levenskwaliteit van onze medewerkers stevig te verbeteren. De retentie van werknemers is minstens even cruciaal als de rekrutering, en dus zien wij het ook als onze rol om hen een zinvolle tijd te bezorgen op die werkplek.’
Claire Tomasina: ‘Ook wij hebben de voorbije maanden bewust geïnvesteerd in meer ontmoetingsruimten in onze kantoren. Als mensen vandaag nog naar kantoor afzakken, dan ligt de focus doorgaans vooral op samenwerken of samen brainstormen. Daarnaast hebben wij het geluk dat we sowieso al over tien vestigingen beschikken, verspreid over het hele land. Niemand hoeft dus nog elke dag naar Brussel te gaan als dit te tijdrovend is.’
Stelling 5: Leiderschap zal voortaan participatief zijn, en intrapreneurship stimuleer je heus niet enkel met een kartonnen doos waarin werknemers hun ideetjes kwijt kunnen. Moeten oude, hiërarchische modellen definitief op de schop, of willen we vooral het kind niet met het badwater weggooien?
Pieter Janssens: ‘Anno 2022 moet je een omgeving scheppen waarin mensen zoveel mogelijk zelf beslissingen kunnen nemen, jazeker. Dit heet dan met een buzzwoord ‘zelfsturende teams’. Daarbij moet je hen de ruimte laten om met nieuwe initiatieven en voorstellen te komen aandraven. Tegelijk heb je daarvoor net nood aan solide structuren en zeer duidelijke afspraken. Anders kun je je medewerkers nooit veel vrijheid gunnen. In vergelijking met de aloude hiërarchische structuren, kunnen de eindverantwoordelijkheden binnen een bepaald team nu heel sterk gespreid zijn. En het staat iedereen vrij om een bepaalde verantwoordelijkheid al dan niet op te nemen. Dit is een model waarin ik echt geloof.’
Claire Tomasina: ‘Een vlakkere organisatie, waarin medewerkers vooral in cocreatie projecten kunnen uitvoeren, zal de komende jaren ongetwijfeld nog aan belang winnen. Maar met het oog daarop zetten wij toch vooral in op leiderschapsontwikkeling, op alle niveaus, om zo’n zelfsturende organisatie te bevorderen. Vanuit het idee dat het finaal toch de leiderschapsstijl is die de ontwikkeling van nieuwe werkmodellen zal stimuleren en vorm helpen te krijgen.’
Ann De Ryck: ‘Ik ben het daar volledig mee eens. Onze peoplemanagers zijn de belangrijkste schakel in deze verandering. Wij investeren dan ook voortdurend in hun ontwikkeling zodat ze gewapend zijn om deze uitdagingen aan te gaan.’