‘We gaan resoluut voor een stijlbreuk'

IT-bedrijven hebben de reputatie voorlopers te zijn op vlak van tijds- en plaatsonafhankelijk werken. Hoe ver stond Inetum-Realdolmen daarmee?

 Wesley Moreels: ‘We gingen al een stap verder dan het gemiddelde bedrijf, maar vooral onze interne werknemers konden daarvan genieten, en veel minder de medewerkers die bij onze klanten aan de slag waren. Toen de pandemie losbarstte en thuiswerk verplicht werd, zijn we meteen in dialoog gegaan met onze klanten om hen van de structurele voordelen van plaatsonafhankelijk werk te overtuigen. Zeker in de huidige war on talent is flexibiliteit een belangrijke troef om medewerkers aan te trekken en aan boord te houden. Plaatsonafhankelijk werken is dus in het voordeel van onze klanten.’

Elke crisis biedt ook kansen, en dus besloten jullie vorige zomer om al jullie medewerkers uitvoerig te bevragen en op basis daarvan een totaal nieuwe strategie uit te tekenen.

‘Al tijdens de eerste maanden van de pandemie hadden we vastgesteld dat plaatsonafhankelijk werken best wel wat voordelen bood. Maar wat zouden de gevolgen op langere termijn zijn? En wat dan met onze kantoren? Daarom besloten we om die nieuwe toekomst in cocreatie met onze medewerkers uit te werken, op basis van een zeer uitvoerige bevraging. Daarin zaten zowel open als gesloten vragen, en de respons was overweldigend: 750 respondenten en zowat 10 000 antwoorden. Bijzonder ambitieus dus, maar we kregen veel interessante input over pijnpunten, verwachtingen, uitdagingen… die een heel stuk verder gingen dan de impact van de pandemie. De rode draad doorheen alle antwoorden: we moesten breken met onze eerder traditionele manier van werken. Onze medewerkers wilden meer flexibiliteit, zowel op vlak van werkuren als van plaats van tewerkstelling.’

Hoe willen jullie die antwoorden concreet vertalen?

‘We werken rond vijf grote thema’s. Gaande van ergonomie en preventie over het kantoor- en mobiliteitsbeleid tot de werkcultuur en de verbondenheid binnen het bedrijf, als een soort barometer voor de algemene werktevredenheid. Op basis daarvan tekenen we ons beleid uit. Denk aan een professionele werkplek en ergonomisch werkmateriaal, maar ook aan de mentale ondersteuning van werknemers na al die maanden thuis. Bijvoorbeeld via inspiratiesessies en regelmatige check-ins in de dagelijkse teamwerking, om de verbondenheid binnen het team en met de hele organisatie op peil te houden.’
‘Daarnaast gaf onze bevraging aan dat mensen enerzijds meer vrijheid en flexibiliteit willen, maar tegelijk een duidelijk kader vragen. Bijvoorbeeld rond online vergaderen. We maken dus werk van duidelijke richtlijnen rond de vergadercultuur, de online samenwerking, noem maar op.’

‘Ik zou andere bedrijven absoluut aanraden om van dit momentum gebruik te maken om alle stakeholders te bevragen en te betrekken bij hun strategie rond het nieuwe werken. We hebben wel geleerd dat je onmogelijk alles tegelijk kan aanpakken, en dat je niet overhaast te werk mag gaan, maar werknemers appreciëren dat we echt aan de slag gaan met hun antwoorden.’

Opvallend is wel dat jullie de kantoorruimte voorlopig niet willen afbouwen, noch hier op de hoofdkantoren noch elders in het land?

‘Uit de bevraging kwam naar voor dat plaatsonafhankelijk werken voor onze medewerkers betekent dat ze te allen tijde de keuze hebben om te werken waar ze willen. Thuis, uiteraard, maar ook op kantoor. Onze kantoren zullen wellicht almaar meer vervellen tot een soort ontmoetingsplaats, maar tegelijk moeten onze mensen er nog altijd terechtkunnen om te werken. We willen onze kantoren dus grotendeels behouden en geen overhaaste beslissingen nemen. Zeker het hoofdkantoor blijkt bovendien belangrijk als symbool en vertaling van de identiteit van het bedrijf.’

Bovenop het feit dat we vandaag al regionaal werken met een aantal kantoren om zo dicht bij onze klanten en medewerkers te staan, willen we dit nog versterken. Daarom ontwikkelen we een visie en een concept om in elke provincie nog meer lokale verankering te krijgen. Bijvoorbeeld in de vorm van satellietkantoren.
Daarnaast is er werk gemaakt van een cao rond flexibel werken, waardoor iedereen officieel vanaf 1 september 2021 een flexibel arbeidsregime kan genieten. Volledig tijdsonafhankelijk werken is voorlopig te hoog gegrepen, maar we willen onze medewerkers wel een pak meer flexibiliteit bieden in de invulling van hun werkdag. Het zal voortaan bijvoorbeeld mogelijk zijn om de ene dag zeven en de andere dag negen uren te presteren.’

De medewerkers zijn één ding, ook het management en de klanten moeten klaargestoomd worden voor dat ‘nieuwe normaal’. Hoe pakken jullie dat aan?

‘We moeten eerlijk zijn: voor sommige medewerkers die bij klanten in bijvoorbeeld een industriële omgeving meedraaien, is die grotere flexibiliteit niet altijd realiseerbaar. Maar dankzij onze maandenlange dialoog is ruim de helft van onze klanten al mee in ons verhaal. Met de anderen gaan we verder aan de slag, en we stellen vast dat de openheid stilaan toeneemt.’
‘Voor ons eigen management was die bocht nemen iets eenvoudiger, maar ook daar willen we onze mensen intensief begeleiden. Zo starten we een opleidingsprogramma voor al onze leidinggevenden, waarin we focussen op leiderschap op afstand en op situationeel leiderschap. Dit is niet zomaar een hr-programma, maar een strategisch project dat gedragen wordt door de volledige directie en het management. Minstens even belangrijk was het uitvoerige overleg met onze sociale partners. Het was essentieel om hen mee te krijgen in het verhaal. Zo hebben we een breed draagvlak gecreëerd voor onze nieuwe strategie.’

Wat is de belangrijkste les die u persoonlijk het voorbije anderhalf jaar geleerd hebt?

‘Ik heb heel veel geleerd, maar als ik er dan toch iets moet uitpikken: verbondenheid met het bedrijf steunt vooral op verbondenheid met de collega’s én met de leidinggevenden. Een simpel gesprek of ‘check-in’  van een kwartiertje op zeer regelmatige basis met je teamleden, met de oprechte vraag : ‘hoe gaat het met je?’ kan wonderen verrichten.’